A csoportos döntéshozatal végső útmutatója – technikák, eszközök és stratégiák

“A tömegek bölcsessége.”

“Senki sem sziget.”

“Két tűzkő kell a tűzhöz.”

Ha inspiráló idézetekről van szó, a közös munka elég népszerű téma – és nem véletlenül.”

A világ hét csodájától a szupergyors optikai szélessávú szálakig az emberiség számos legnagyobb eredménye nem egyetlen ember munkája volt, hanem egy egész csapaté, akik együtt dolgoztak egy közös cél érdekében.

A csoportos döntéshozatal tehát lehet, hogy nem mindig könnyű, de az eredményekkel igazán nem lehet vitatkozni.

És ha azt keresed, hogyan tudod felturbózni a csapatmunkát, és hogyan tudod javítani a csoportos döntéshozatalt, akkor a legjobb helyen jársz.

Mert a megfelelő technikákkal, eszközökkel és stratégiákkal a képzeletbeli eszköztárában a kollégákból álló szobát jól működő döntéshozó géppé alakíthatja. Olvasson tovább, hogy mindezt és még többet is megtudjon a csoportos döntéshozatalról szóló végső útmutatónkból.

A csoportos döntéshozatal titka – azzal kezdődik, hogy nagyszerű csapattá válunk

A jól működő csapat összeállítása sokkal több annál, mint hogy egyszerűen bedobunk embereket egy szobába, és a legjobbakat reméljük.

Sőt, annyira többről van szó, hogy egész könyvtárakat írtak a csapatösszeállítás témájáról – egyes könyvek hasznosabbak, mint mások. Ha hatékony csapatot szeretne összeállítani, érdemes megfogadni a szakértők tanácsait.

És ennél nagyobb szakértő nem nagyon akad, mint J. Richard Hackman, a Harvard Egyetem Cahners-Rabb szociál- és szervezeti pszichológia professzora.

2002-ben megjelent könyvében, a Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances című könyvében Hackman öt konkrét feltételt fogalmazott meg, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a csapatmunka a leghatékonyabb legyen:

1. A csapatnak “valódinak” kell lennie. Hackman azt javasolja, hogy ahhoz, hogy egy csapat a lehető legjobban működjön, “valódinak” kell lennie. Egyszerűbben fogalmazva arra utal, hogy a csapatnak rendelkeznie kell egy világosan meghatározott vezetővel, egy változatlan törzstagsággal és egy közös céllal. Ez a meghatározás bizalmat ébreszt a csapatban lévő egyénekben, és biztosítja, hogy mindenkinek közös az elszámoltathatóság érzése.

2. A csapatának meggyőző irányra van szüksége. Nem számít, mennyire hatékony egy csapat, az összes erőfeszítés valahogy értelmetlen, ha rossz irányba összpontosít. Hackman ezért azt javasolja, hogy a hatékony csapatoknak kristálytisztán tisztában kell lenniük a közös céljukkal – és aktívan, közösen kell törekedniük arra, hogy ezt a célt elérjék.

3. A csapatának lehetővé tevő struktúrára van szüksége. Ahogy az életben sok vállalkozáshoz, úgy a csapatként elért sikerhez is struktúrára van szükség. Pontosabban olyan struktúrára van szükség, amely minden egyes tagot felhatalmaz arra, hogy az általuk leghatékonyabbnak ítélt módon végezze a munkáját.

4. A csapatának támogató szervezetre van szüksége. Egyetlen szakmai csapat sem létezik vákuumban. A szervezetnek, amelyben a csapat létezik, támogatnia kell a csapat céljait ahhoz, hogy a csapat elérje céljait. Ez magában foglalhat jutalmazási rendszereket vagy olyan infrastrukturális szempontokat, mint a szükséges hardver és szoftver biztosítása.

5. A csapatának szakértői coachingra van szüksége. Még a legjobb alkalmazottak is gyakran kényelmesebbek és hozzáértőbbek, ha egyedül dolgoznak. A csapatélmény része tehát annak megértése, hogyan lehet a legjobban együtt dolgozni másokkal – és ennek eléréséhez általában elengedhetetlen a coaching. Ahogyan a világ legnagyobb sportcsillagainak is mind vannak edzői, úgy a legjobb csapatoknak is. Végül is “Senki sem sziget”.

Hackman öt feltétele a csapatépítéshez olyan szilárd alapot jelent, amelyre Ön is felépítheti csapatát. De természetesen ez csak az első lépés – ez csak az alapozás. Ha már van egy működőképes csapatod, akik optimálisan tudnak együtt dolgozni, akkor ténylegesen munkába kell állítanod őket. Ehhez pedig el kell kezdeniük meghozni néhány döntést.

Ha többet szeretne megtudni arról, hogyan hozhatja ki a legjobbat a csapatából, olvassa el a karriercélokról, a megfelelő termékmenedzser felvételéről és arról szóló cikkeinket, hogy mitől lesz jó egy jó menedzser.

Szóval, most, hogy összeállt az ütőképes csapatunk, nézzük meg, hogyan érhetjük el, hogy a lehető legjobban dolgozzanak…

5 a legjobb csoportos döntéshozatali technikák közül

Most, hogy az alapokkal foglalkoztunk, itt az ideje, hogy egy lépéssel tovább lépjünk.

A csoportos döntéshozatali technikák megadhatják azt a nagyon szükséges struktúrát, amelyre a csapatoknak szükségük van ahhoz, hogy félretegyék az egójukat és a szervezet számára megfelelő döntésre koncentráljanak.

De hogy melyik technika a megfelelő az Ön számára, az a csapat dinamikájától függ, és bizonyos mértékig attól is, hogy mit szeretne elérni – ezért fontos, hogy mindegyiket kipróbálja, amíg meg nem találja az Ön és a csapattársai számára tökéletesen megfelelőt.

Ezek a technikák nem adnak neked végeredményt, (az egy kicsit később jön), hanem inkább a döntési + döntéshozatali folyamat mechanikáját képviselik.

Dióhéjban ezek a döntéshozatali technikák lehetővé teszik a csapattagok számára, hogy egy problémát minden szemszögből, a számukra megfelelő módon vizsgáljanak meg.

A csapat minden tagja végül is egyéniség, és ha másképp tekintünk a problémára, az segíthet abban, hogy mindannyian könnyebben jussanak döntésre. Ráadásul az objektív eredmények, amelyeket néhány ilyen döntéshozatali technika nyújt (például a súlyozott pontozás), indoklásként felhasználhatók, amikor a csapat döntését megosztja az egész vállalaton belül.

A leghatékonyabb technika természetesen projektről projektre (és csapatról csapatra) változhat, de ne aggódjon – bőven van miből választani. Valójában 5 kedvencünket választottuk ki, hogy segítsünk Önnek az első lépésekben:

1. A Delphi-módszer

A Delphi-módszer más néven “iteratív konvergencia”, egy olyan technika, amely egy csoport vagy csapat szakértelmére támaszkodva segíti az összetett döntések meghozatalát.

A Delphi-módszer alapgondolata az, hogy egy adott téma szakértőiből álló csoport sokkal hatékonyabb csoportos döntést tud hozni, mint egy csak alapismeretekkel rendelkező csoport.

Hogyan működik? Nos, a Delphi-módszer “fordulók” sorozataként zajlik. Az egyes fordulók során az egyes szakértők az adott döntéssel kapcsolatos kérdésekre válaszolnak. A forduló után egy facilitátor fogja a válaszokat, összeveti őket, majd névtelenül felolvassa a csoportnak. A következő fordulóra ezután a többi szakértőtől érkező új információk fényében kerül sor.

Ez lényegében az információk finomításának folyamata, amíg csak a legtisztább központi részletek, vagyis a döntési lehetőségek maradnak. Ha így gondolkodunk, az “iteratív konvergencia” elnevezésnek hirtelen sokkal több értelme lesz.

2. Az “iteratív konvergencia” elnevezés a következő. Brainstorming

Ha az előző technika egy kicsit túl strukturált volt önnek, mit szólna valami szabadabb formához? Valószínűleg már próbálkoztál ezzel a technikával, de a brainstorming még mindig ugyanolyan népszerű, mint valaha, ha csoportos döntéshozatalról van szó.

Miért?

Nos, egyrészt: a brainstorming nagyon nyílt és gátlástalan környezetet biztosít az ötletek kifejezésére, és ez a szabad légkör segíthet a kreativitás és a leleményesség előtérbe kerülésében. De elébe megyünk a dolgoknak – kezdjük inkább az alapokkal.

A brainstorming dióhéjban összefoglalva egy olyan csoportos döntéshozatali technika, amelyben a csoport minden tagját arra ösztönzik, hogy minden eszébe jutó ötletet előadjon – függetlenül attól, hogy azok mennyire vadak vagy bolondosak. Alex F Osborn 1967-ben megjelent Applied Imagination (Alkalmazott képzelet) című könyvében népszerűsítette az ötletroham koncepcióját, amely még ma is rendszeresen használatos a munkahelyeken világszerte.

Mivel az ötletroham általában szabad formában zajlik, a folyamatnak általában kevés (ha van egyáltalán) korlátja van. Ez azt jelentheti, hogy egyes ötletek kissé túlzóak lehetnek, de azt is, hogy a dobozon kívüli megoldások hirtelen valós lehetőséggé válnak.

3. A nominális csoporttechnika

A nominális csoporttechnika, amelyet NGT rövidítéséről is ismerünk, lényegében az ötletelés strukturáltabb formája. A koncepció célja, hogy mindenkit arra ösztönözzön, hogy őszinte véleményét és ötleteit visszatartás nélkül adja elő, ugyanakkor bevezet egy moderálási lépést is, amelynek során a csapat többi tagja nyíltan megvitatja és rangsorolja az egyes ötleteket.

Az NGT-t talán úgy lehet a legjobban elmagyarázni, ha végigmegyünk azon, hogyan nézhet ki egy tipikus ülés. Képzeljük el, hogy Önnek és a csapatának van egy megoldandó problémája, és a brainstorming önmagában nem elég. Íme, hogyan segíthet az NGT:

1. Először is, az adott problémát világosan meg kell fogalmazni, hogy a csoportban mindenki megértse.

2. A brainstormhoz hasonlóan a csapat minden tagjának fel kell vennie, ami eszébe jut, és le kell írnia. Itt is, akárcsak az ötletbörzén, nincsenek korlátok.

3. A csoport minden tagja hangosan felolvassa az egyik ötletét, és az ülés vezetője felírja azt a táblára. Lényeges, hogy az ötletek megvitatása ezen a ponton nem megengedett.

4. Mihelyt minden tag hozzájárult az ötletekhez, a csapat közösen megvitatja az egyes ötleteket. Ha mindenki egyetért, az ötleteket le lehet venni a listáról, vagy a megfogalmazást meg lehet változtatni.

5. A végén a csapatnak egy olyan finomított megoldási listával kell maradnia, amellyel mindannyian egyetértenek.

4. Megoldások listája. Rangsorolás

A demokratikus lehetőség az életben gyakran a dolgok legigazságosabb módja, és ez minden bizonnyal elmondható a csoportos döntéshozatalról is.

Éppúgy, mint annak eldöntése, hogy melyik ízű chipset esszük meg először a csomagból, a rangsorolás és az elemek sorrendbe állítása olyasmi, ami nekünk, emberi lényeknek egyszerűen természetes. Ezt az ösztönt csoportos döntések meghozatalakor is kihasználhatjuk, hogy finomítsuk a megoldások listáját.

Hogyan állítsuk fel a sorrendet a lehetőségek között, amikor csoportos döntéseket hozunk? Az első lépés egyszerűen az, hogy a csapat minden tagja megnézi a rendelkezésre álló lehetőségeket, majd – négyszemközt – elkészíti a saját rangsorolt listáját az összes közülük. Ez lehet 1-10, A-tól Z-ig, bármi, ami nektek megfelel. Ha ez megtörtént, a listákat el lehet küldeni, és az egyes “szavazatok” átlagát ki lehet venni minden egyes elemre.

Ezután elég egyszerű matematikával levezetni, hogy a megoldások listáján szereplő elemek közül melyik a legnépszerűbb a csoport körében.

5. Végezzétek el a listát! Súlyozott pontozás

Itt egy döntéshozatali technika, amely nagyon közel áll a szívünkhöz az airfocusnál (olyannyira közel, hogy egy egész útmutatót szenteltünk neki): a súlyozott pontozás.

A súlyozott pontozási modell arra az elképzelésre épül, hogy egyes megoldások vagy ötletek üzleti szempontból kritikusabbak (vagy kockázatosabbak) lehetnek másoknál.

Azt a rendszert a döntéshozatali folyamatra alkalmazva Önnek és csapatának értékelnie kell a listán szereplő minden egyes elemet, és olyan kritériumokat kell hozzárendelnie, mint az üzleti érték, a költségek és a kockázatok. E kritériumok mindegyikéhez szintén pontszámot kell rendelni a tétel súlyozása alapján. Például egy olyan elem, amelynek magas az üzleti értéke és alacsony a kockázata, valószínűleg nagyon magas prioritású elem lesz.

Mihelyt elvégezte a csapat listájának minden egyes elemére a súlyozott pontozást, összeadhatja a pontszámokat, és sokkal megalapozottabb döntést hozhat – csapatként – arról, hogy mely elemekre kell először összpontosítania.

4 alapvető csoportos döntéshozatali eszköz

Még ha a világ legjobb csapatai rendelkeznek is a világ legjobb technikáival, a döntéshozatal nem biztos, hogy zökkenőmentesen folyik – a megfelelő eszközök nélkül nem.

Néha ezek az eszközök olyan egyszerűek, mint egy tábla, egy szárazon törölhető filctoll és néhány laptop, de rengeteg elméleti és diagramszerű eszköz is segíti a döntéshozatalt. A fentebb tárgyalt technikáktól eltérően ezek az eszközök inkább a probléma olyan módon történő vizualizálásáról szólnak, amely megkönnyíti a döntéshozatalt.

Sőt, sok esetben jó ötlet a fentebb ismertetett csoportos döntéshozatali technikák részeként használni egy vagy több ilyen eszközt.

A döntéshozatali eszközöknek nem kell bonyolultnak lenniük, de egyszerűsíteniük kell a döntéshozatali folyamatot oly módon, hogy könnyebben szülessenek konszenzusos döntések. Ez a 4 kedvencünk:

Ragadópont-szavazás

Néha tényleg a legegyszerűbb eszközök a legjobbak – és a ragadópont-szavazásnál sokkal egyszerűbb nem is lehet.

Hogyan működik? Egy gyerekjáték: egyszerűen listázza fel az összes vitapontot egy táblára vagy falra (itt nagyon jól jönnek az öntapadós jegyzetek), majd ossza ki a kis öntapadós pontokat.

Ezzel a ponttal elmagyarázhatja a csapatnak, hogy minden egyes ragadópont egy adott pont vagy megoldás jóváhagyását jelenti. Ezután már csak annyit kell tenniük, hogy odasétálnak, és felragasztják a pontjukat a megfelelő pontra.

Mihelyt a csapatban mindenki szakított időt arra, hogy felragassza a ragadópontját a falra, mindannyian hátraléphettek egy lépést, hogy felülvizsgáljátok.

Az, amit valójában látni fogtok, egy kezdetleges hőtérkép: ahol a legnagyobb a ragadópontok koncentrációja, ott valószínűleg el kell kezdenetek a döntéshozatalt. Innentől kezdve annyiszor öblítheted és ismételheted, ahányszor csak akarod, amíg a teendőid listája nem lesz 100%-ban rangsorolva.

(Vagy amíg el nem fogynak a ragadópontok – attól függően, melyik jön előbb!)

A döntési fa

Mielőtt a csapatod döntést hoz, az egyik legfontosabb lépés az, hogy megpróbálod megjósolni a döntések kimenetelét.

Éppen erre a célra hozták létre a döntési fát: ez egy rendkívül vizuális és nagyon intuitív módja annak, hogy megjósoljuk, hogyan alakulnak majd bizonyos döntések. A gondolattérképekkel ellentétben a döntési fa nem lineáris eszköz.

Ez azt jelenti, hogy több lehetséges döntést vehetünk, és végigfuttathatjuk őket a fa minden egyes lépésén, hogy segítsen eldönteni, hogy az a helyes választás-e vagy sem.

A döntési fák a tervezés szempontjából igen érdekesek, mert lényegében az agy saját gondolatmenetét tükrözik a döntéshozatal során.

Egyszerűen fogalmazva, egy döntési fa egyetlen kérdéssel kezdődik közvetlenül az oldal tetején vagy alján – gondoljon erre úgy, mint a gyökérre.

Ezután a gyökér alá olyan csomópontok kerülnek bináris kérdésekkel, amelyek megkérdőjelezik a feltételezéseit, vagy alternatív javaslatokat tesznek.

Ezzel könnyen belátható, hogy néhány csomóponthoz vezető ág után gyorsan kialakulhat egy fára emlékeztető diagram.

Mihelyt minden ilyen ág eléri természetes végződését, általában több csomóponton keresztül, a végső csomópontot levélnek nevezzük. A magtól a levélig tartó egyetlen láncot szabálynak nevezzük.

Fú! Ha nem vagy nagy kertészkedő, ne aggódj – a döntési fák papíron sokkal könnyebben érthetőek, és hatékony eszköz lehet, amikor a csapatodat abban kell segítened, hogy együtt hozzanak logikus, tényeken alapuló döntéseket.

Az airfocus Priority Poker eszköz

A prioritások meghatározásáról szóló megbeszélést természetesen nem hagyhattuk szó nélkül a saját csoportos döntéshozatali eszközünk említése nélkül: A prioritási póker. Különösen, mivel nemrég indítottuk el a Priority Poker eszköz V2-es változatát.

Ez az eszköz – kizárólag az airfocusban – egy szórakoztató és hatékony módja a csoportos döntéshozatal lehetővé tételének.

Hogyan működik, és miben segíthet? Egyszerű. Egyszerűen csak rákattintasz a Priority Poker funkcióra, hogy megterítsd az asztalt.

Mihelyt az összes lehetőség kikerült szavazásra, a csapattagok névtelenül pontozzák a listán vagy a backlogban szereplő minden egyes ötletet vagy megoldást.

Megkérheti a játékosokat, hogy szavazzanak olyan kulcsfontosságú mérőszámok alapján, mint az érték, a költség, a kockázat stb. hogy holisztikus képet kapjon arról, hogy mely ötletek érdemlik meg a továbblépést, és melyek azok, amelyekről a csoport úgy döntött, hogy hátrahagyja őket.

Miután mindenki elvégezte a pontozást, egy praktikus összefoglalót láthat arról, hogy a csapat mit tart igazán fontosnak. Még jobb, hogy ezeket a rangsorokat már a játékban alkalmazhatod az útitervedre – praktikus, nem?

A Pareto-elemzés

Valószínűleg hallottál már erről az ismertebb nevén: 80/20 szabály.

Azt viszont valószínűleg nem tudtad, hogy egészen 1896-ig nyúlik vissza, amikor először Vilfredo Pareto olasz közgazdász Cours d’economie politique című könyvében jelent meg.

Hogyan segít a döntések meghozatalában?

Nos, a szabály egyszerűen azt mondja ki, hogy egy projekt hasznának 80%-a általában az erőfeszítések 20%-ából származik. A Pareto-elemzés elvégzése lehetővé teszi a csapata számára, hogy jobban azonosítsa, hol van ez a 20%, és ezt az információt felhasználja a megoldások jobb rangsorolásához.

Ez a folyamat különösen hasznos, amikor a csapata az ügyfelek visszajelzései, például hibák és hibabejelentések alapján hoz döntéseket. Egyszerűen összeadhatja, hogy az egyes problémákat hányszor jelentették, majd ezeket a jelentéseket lefordíthatja százalékos arányra, és felrajzolhatja egy grafikonra.

Végül csak húzzon egy egyenes vonalat, amely a számlálás 80%-ánál metszi egymást, és hirtelen nagyon világossá válik, hogy a csapatának valószínűleg milyen fókusz mellett kellene döntenie.

Hogyan hozzuk meg a végső döntést (csoportosan)

Ezzel a ponttal már foglalkoztunk a csapat összetételével, néhány praktikus technikával, amelyek segítségével a csapat meghozhatja ezeket a döntéseket, és néhány eszközzel, amelyeket felhasználhatnak a folyamat megkönnyítésére. De egy lényeges kérdés továbbra is fennáll: honnan fogjuk tudni, hogy mikor született meg a döntés?

Mi van akkor, ha ezeknek a csoportos döntéshozatali eszközöknek és technikáknak az eredménye néhány nagyszerű lehetőséget hagy az asztalon: melyik mellett dönt?

Az esküdtszékhez hasonlóan a csapatának is meg kell állapodnia egy olyan döntéshozatali stratégiában, amely meghozza a végeredményt.

Ezt szem előtt tartva, íme a leggyakoribb csoportos döntéshozatali stratégiák, amelyek közül a csapata választhat:

• Egyhangú döntés. Ez a csoportos döntéshozatal abszolút aranyszabálya. Ha megtalálod a módját annak, hogy a csapat minden egyes tagja ugyanarra a döntésre jusson, ez az általános egyetértés valóban megerősíti az említett döntés súlyát. Ez persze nem mindig történik így. Ezért vannak más lehetőségek is…

• Egyetértés. Akárcsak a politika homályos világa, az üzleti döntések sem mindig fekete-fehérek. Emiatt néha lehetetlen, hogy a csapat minden tagja egyetértsen a végeredménnyel. A demokratikus többségi módszer alkalmazásával nem kell időt vesztegetni arra, hogy megpróbáljuk meggyőzni azokat, akik nem értenek egyet, mert a választott eredmény az, amelyet a csapat többsége választ. Azoknak, akik nem értenek egyet, ennek ellenére bele kell egyezniük a végső döntés elfogadásába, hogy konszenzusra jussanak.

• A vezetői döntés. Nem lehet megkerülni: néha egyetlen személyre (általában a csoport vezetőjére) hárul a végső döntés meghozatala. Ebben az esetben a kiválasztott személy meghallgatja a vita minden oldalát, áttekinti a csoport döntéshozatali eszközei által nyújtott információkat, és döntést hoz. Ez kétségtelenül autokratikusabb módja a dolgok intézésének, de ha belegondol, manapság sok üzleti döntés így születik.

Készen áll a jobb csoportos döntések meghozatalára?

A csoportos döntéshozatalt könnyű elvetni, mint valami nehéz és esetenként frusztráló dolgot. De ha kihasználja az ebben az útmutatóban megosztott technikákat, eszközöket és stratégiákat, akkor lehet, hogy igazán kifizetődő élménynek fogja találni.

Most már mindent tudnia kell, amire szüksége van ahhoz, hogy elinduljon, és egy olyan célratörő, névre szóló, problémamegoldó csapatot hozzon létre, amely szinte bármilyen üzleti kihívással megbirkózik (és pontosan elmagyarázza, hogyan csinálták).

És ne feledje: az airfocus az ideális eszköz arra, hogy mindannyian összehangoltan és egy irányba húzzanak.

Próbálja ki még ma, és fedezze fel, hogy Ön (és a csapata) valójában mit érhet el.