A kihívásokkal teli időkben meg kell kérdőjelezni az elfogadott valóságot, mert a dolgok rosszul mennek, gyors válaszokra van szükség, és a megoldás talán a megszokott iránytűn kívül található. Az üzleti életben gyakran bűnösek vagyunk abban, hogy nem kérdőjelezzük meg a normát; ehelyett megelégszünk az eljárások és a hagyományok követésével. Éleslátás és bátorság kell ahhoz, hogy megkérdőjelezzük a vezetőinket: miért úgy csinálják a dolgokat, ahogyan csinálják? Válság idején azonban úgy tűnik, nagyobb a mozgástér erre – úgy tűnik, hogy a vezetés aktívan keresi az inputot. A vezető vállalatok manapság felismerik ezt, és mindenkor nyitottabb, kérdőjelesebb légkört alakítanak ki az irodában, mivel a folyamatos felülvizsgálat bizonyos fokig egészséges egy vállalkozáson belül. A stratégiai felülvizsgálatot nem szabad csak a bajok idejére fenntartani. Mikor volt az utolsó alkalom, hogy az Ön vállalata kritikusan elemezte az üzlet alapjait úgy, hogy mindent megvitattak? Számos példa van olyan híres vállalatokra, mint például a Kimberly-Clark, amelyek egy ilyen újragondolás után drámaian megváltoztatták a stratégiai irányt, és ennek eredményeképpen jelentősen megnövelték a vállalati teljesítményt. További információ az üzleti stratégiáról:
- Miért a stratégia fogalmának lejárt az ideje
- Hét dolog, amit minden vezetőnek tudnia kell a stratégiáról
- Hová kell tenni az informatikai stratégiát?
A nagyobb jó
Egy üzleti szektorban a válságos idők gyakran vezethetnek a közösség általános javulásához. A gyengébb belépők gyakran kiszállnak a játékból, amikor a környezet romlik, és az új szereplők számára magasabbnak tűnnek a belépési korlátok. Azoknak, akik maradnak, így csökken a verseny, és “jobb minőségű” versenytársakkal találkoznak, akik a minőség, az érték és a kereskedelmi magatartás hasonlóbb paraméterei szerint működnek. A 2007/8-as globális gazdasági összeomlás során sok vállalat kénytelen volt felülvizsgálni a vevőkkel szembeni kereskedelmi feltételeket. Jellemzően a régóta bevett “standard” hitelezési határidők, amelyeket a válság előtt egész országokra alapértelmezett pozícióként alkalmaztak, hirtelen fenntarthatatlanná váltak, mert a bankok nem játszottak a labdával.
Az ilyen meghosszabbított (egyes iparágakban gyakran hat hónapos vagy annál is hosszabb) hitelezési időszakokat évtizedekig “elfogadott gyakorlatként” vagy “minimálisan szükséges”-ként védték, és kevesen gondoltak arra, hogy megkérdőjelezzék a logikát. A gazdasági összeomlás után, amikor ezeket a határidőket csökkentették, az értékesítési csapatok világszerte a legrosszabbtól tartottak, de a legtöbbjüket meglepte, hogy kevés hatást tapasztaltak. Itt természetesen a “biztonság a számokban” hatás érvényesül, amikor az egész ágazat csökkenti a feltételeket, akkor egyetlen vállalat sincs kitéve, de az okosabbak soha nem térnek vissza a válság előtti hitelezési szintre, és így a válságot a laza politika korrigálására és a nyereség javítására használják fel. Kevésbé tetszetős, de ugyanolyan érvényes példa a kereskedők és vállalatok példája, akik aktívan vásárolnak részvényeket, amikor a piacok összeomlanak. Az árral szemben hajózni gyakran rendkívül nyereséges?hosszabb távon. Úgy is mondhatnánk, hogy tulajdonképpen az üzleti modelljük része, hogy a válságokat keresik?mert nyugodt időkben lényegesen nehezebb pénzt keresni.
A személyes válságok a növekedés vízválasztója lehetnek
Végül pedig gondoljunk a személyes válságok hatásaira. Az elbocsátás óriási kihívást jelent az érintett személy számára, és a félelem középpontjában a bizonytalan jövő áll. Igaz, hogy ha valaki hosszú éveket dolgozott egy szervezeten belül, akkor a kinti munka világa egyre nagyobb kihívásnak tűnik. Van valami megnyugtató a változatlan eljárásokban, környezetben és kollégákban. Ugyanakkor az is elmondható, hogy ezek a feltételek korlátozóak, és a komfortzónában élve az egyén a lehetőségei alatt működhet. Gyakran hallani olyan személyekről, akik az elbocsátás után soha nem néztek vissza, mert ez felszabadította az addig szunnyadó vállalkozói szellemet. Sokan “vonakodó vállalkozóként” jellemzik magukat, mert az elbocsátás kényszerítette ki a szemléletváltást – szükségük volt egy lökésre. Nem tervezték, de ettől függetlenül ezek az emberek biztosan nem pazaroltak el egy jó válságot! Hasonlóképpen?a mai értékesítési harcosok is kihagyhatnak egy trükköt. A történelem legnagyobb csatái szerint a közvetett megközelítés a végső “nagy stratégia”. Andrew Low a JE Invest ügyvezető igazgatója és a DiscussingBusiness.com tulajdonosa. Ez a cikk eredetileg 2016. február 25-én jelent meg.