Egy nagy közép-nyugati gyártó vállalat vezérigazgatójával nemrégiben folytatott megbeszélésen a vezérigazgató mélységes csalódottságát fejezte ki a vezetői csapatával kapcsolatban, amint azt az alábbi idézetek is példázzák.
- “A csapat minden tagja rendkívül tehetséges, de úgy tűnik, nem tudnak egy oldalon állni anélkül, hogy én ne szólnék bele.”
- “A vezetői csapat megbeszélései unalmasak – funkcionálisan beszámolunk egymásnak, de nem állítjuk kihívások elé egymást, nem sürgetjük az innovációt vagy a folyamatos fejlődést.”
- “Bár úgy tűnik, mindannyian kedveljük egymást, nagyon ritka, hogy a csapat vagy a csapat részcsoportjai összejönnek, hogy fontos vállalati szintű kérdésekkel foglalkozzanak anélkül, hogy én ott lennék a szobában.”
Rövid beszélgetés után ez a vezérigazgató elárulta: “Azt feltételeztem, hogy a tehetséges felsővezetők egy csoportjának összehívása elegendő egy hatékony vezetői csapat létrehozásához. Sajnos ez egy rossz feltételezés volt, és ennek eredményeként nem sikerült sikerre készítenem a csapatomat.”
A Kihívás
Egyszerűen fogalmazva, egy vezetői csapat vezetőjének (vezérigazgató, elnök, GM) feladata egy vezetői csapat vezetésében az, hogy megteremtse azokat a feltételeket, amelyek segítik a csapat gyarapodását és rugalmasságát. Sajnos ez a munka egyáltalán nem egyszerű, és gyakran még nagyobb kihívást jelent, mivel sok vezető hajlamos azt feltételezni, hogy a tapasztalattal és a pozícióval együtt jár a képesség, hogy hatékony vezetői csapattagként szolgáljon. A vezetők egy csoportjának – még a magasan képzett és tehetséges vezetők csoportjának is – olyan összetartó egységgé fejlesztése, amely a szervezetet a helyes irányba tereli, összetett vállalkozás, amely időt és ápolást igényel.
Ez a komplexitáshoz legalább két tényező járul hozzá. Először is, az egyes vezetők különböző háttérrel és tapasztalatokkal rendelkeznek, és természetesen különböző programokat, elképzeléseket és működési módokat képviselnek. Másodszor, a vezetői csapat tagjai speciális irányítási és funkcionális felelősséggel rendelkeznek, amelyek gyakran megerősítik egyéni hozzájárulásukat, és néha versenyeznek a vállalati felelősségükkel. Ruth Wageman “Building Great Leadership Teams for Complex Problems” című cikkében kiemelte ezt a kihívást: “A szervezet csúcsán lévő vezetői csapatokban a tagok gyakran úgy értelmezik magukat, hogy saját választóikat képviselik, akár az asztalnál ülő többi vezető kárára is”. Ahhoz, hogy leküzdjék ezeket a nagyon is valós akadályokat, a felsővezetőknek meg kell teremteniük és meg kell erősíteniük azokat a feltételeket, amelyek lehetővé teszik, hogy a felsővezetők csoportjai hatékony vezetői csapatokká fejlődjenek, amelyek a szervezetük multiplikátoraként szolgálnak.”
” A vezérigazgató feladata, hogy a vezetői csapatát sikerre készítse.”
A FELTÉTELEK
A sokféle méretű és számos iparágban működő vezetői csapatokkal végzett munkánk tapasztalatai alapján hat olyan feltételt azonosítottunk, amelyet a formális vezetőknek meg kell teremteniük ahhoz, hogy nagyszerű vezetői csapatokat alakítsanak ki. Az első három feltétel a vezető csapatvezető aktív irányítását igényli, míg a második három feltétel fontos viselkedésformák modellezését igényli.
| Aktív irányítás
1. Vállalati cél 2. Működési modell 3. Vezetési ritmus |
Modellértékű viselkedés
4. Öntudatosság 5. Vállalati cél . Termékeny párbeszéd 6. Elszámoltathatóság |
AKTÍV VEZETÉS (FELTÉTELEK 1 – 2 – 3)
Ez egy összetett vállalkozás, hogy egy csoport tehetséges, tapasztalt és véleményes felsővezetőt, akik kritikus funkcionális vezetői szerepet töltenek be, olyan összetartó egységgé építsünk, amely a szervezet legfontosabb stratégiai prioritásaira összpontosít. És bár szilárdan hiszünk abban, hogy az igazán hatékony csapatok olyan csapatokká fejlődnek, ahol a vezető coach, és a csapat kompetenssé válik abban, hogy önmagát felelősségre vonja, azt is elismerjük, hogy a vezető csapatvezetőnek fontos szervező szerepe van. Konkrétan, a vezető csapatvezetőnek arra kell használnia a pozícióját, hogy aktívan megteremtse és fenntartsa a csapat sikerének három feltételét: a vezetői csapat egyedi céljának megteremtése, a célt támogató csapat működési modelljének kialakítása, és egy olyan irányítási ritmus bevezetése, amely biztosítja, hogy a csapat a pályán maradjon.
1. feltétel – Meggyőző cél meghatározása
A következők valós példák olyan dolgokra, amelyekkel a felsővezetői csapatok által kezelt (és nem érintőlegesen) tárgyalt tételek – névjegykártyák az első vonalbeli kiszolgáló alkalmazottak számára, az éves ünnepi parti helyszíne és menüje, egy marketingbemutató formátuma, egy új raktár elrendezése. Gyakran előfordul, hogy a vezetői csapat tagjai nagy távolságokat utaznak, és időt szakítanak az ügyfelekkel való találkozástól vagy a saját egységeik vezetésétől, hogy ilyen kérdésekkel foglalkozzanak, amelyek nyilvánvalóan nem kapcsolódnak a szervezet legsürgetőbb prioritásaihoz. A fegyelem és a fókusz hiánya annak a jele, hogy a vezetői csapat nem határozta meg, vagy legalábbis nem tartja magát ahhoz a célhoz, amely egyesíti a csapatot abban, hogy mi a legfontosabb a szervezet életciklusának jelenlegi szakaszában.
A vezetői csapatok adják meg a szervezetük alaphangját, és semmi sem fogja jobban összefogni a vezetőket és a munkatársakat, mint egy olyan vezetői csapat, amely lézerfókuszú, szinkronban van és elszámoltatható. Ezért a vezetői csapat vezetőjének erős szerepet kell vállalnia a csapat céljának kialakításában. A Senior Leadership Teams című könyvben megfogalmazottak szerint a vezetői csapat céljának meg kell fogalmaznia, hogy a vezérigazgatónak mire van szüksége “a vállalati vezetők e csoportjának, amit más emberekkel nem lehet elérni”. A vezetői csapat vezetőjének aktívan ki kell kérnie a csapat hozzájárulását, és elő kell segítenie a produktív vitát, beleértve a csapattagok közötti fontos kölcsönös függőségek és az arra vonatkozó ötletek megvitatását, hogy a jelenlegi csapat hogyan segíthet a szervezet legkritikusabb prioritásainak megvalósításában.
Ez azonban egyike azoknak az alkalmaknak, amikor a vezetői csapat vezetőjének határozottan és bátortalanul használnia kell a vezetői tekintélyét, hogy világos és meggyőző célt adjon a csapatnak. A vezető csapatvezetőnek ezután szorgalmasan kell dolgoznia annak biztosításán, hogy a csapat minden tagja egyetért a döntéssel, és világosan megérti a szerepét és a csapat kollektív felelősségét a cél megvalósításában.
Feltétel #2 – A működési modell meghatározása
Az, hogy a vezető milyen modellt választ a vezetői csapat működtetéséhez, a szervezet előtt álló kihívások összetettségétől függ. A viszonylag stabil szervezetek vezérigazgatói, ahol a vezérigazgató határozza meg és irányítja a stratégiai irányt, általában tanácsadói működési modelleket alkalmaznak. Az ilyen típusú modellekben a vezetői csapat tagjai releváns funkcionális információkat cserélnek, vitán keresztül tanulnak a kulcsfontosságú kérdésekről és kihívásokról, és tanácsot és tanácsot adnak a vezérigazgatónak a fontos stratégiai döntésekhez való hozzájárulás érdekében.
A komplexebb szervezeti kihívások, beleértve a jelentős növekedést vagy visszahúzódást, új üzletágak indítását vagy szerkezetátalakítást, megkövetelik a vezérigazgatóktól, hogy integratív vezetői csapat működési modelleket alkalmazzanak. Az ilyen típusú modellekben a vezérigazgatók a vezetői csapat tagjait bízzák meg a kulcsfontosságú szervezeti kölcsönös függőségek kezelésével és a szervezet stratégiájának előmozdítása szempontjából legkövetkezetesebb területekre vonatkozó döntések meghozatalával. Az integratív működési modellek jelentős kölcsönös függőséget követelnek meg a vezetői csapat tagjai között, beleértve a megosztott felelősséget és a rendszeres együttműködést.
3. feltétel – Hatékony vezetési ritmus kialakítása
A vezetési ritmus a vezetői csapatok stratégiai és taktikai végrehajtásának nyomon követését, beleértve a terveket és mérőszámokat, a kommunikációs eszközöket, valamint a hivatalos és informális megbeszéléseket. Bár nincs egy mágikus, mindenre alkalmazható formula arra vonatkozóan, hogy a csapatoknak milyen gyakran kellene találkozniuk, vagy hogyan kellene nyomon követniük az előrehaladást, a vezetői csapat működési modellje befolyásolja a ritmust. Például egy konzultatív vezetői csapat működési modellje valószínűleg rendszeres vezetői csapatüléseket tartalmaz, ahol a csapattagoknak be kell számolniuk a funkcionális előrehaladásról, míg egy integratív működési modellt alkalmazó csapat valószínűleg összetettebb és gördülékenyebb ritmust alkalmaz, ahol az alcsapatok találkoznak a különböző szervezetközi kezdeményezések előmozdítása érdekében.
A következőkben néhány vezérelv a hatékony vezetési ritmus kialakításához. Először is, alapvető fontosságú, hogy a vezetői csapatok fegyelmet tartsanak fenn, és megfelelő időt biztosítsanak a stratégiai kérdések megvitatására és megvitatására a taktikai kérdésektől elkülönítve. Túl gyakran látjuk, hogy a csapatok időt szánnak a stratégiai kérdések megvitatására, hogy aztán a megbeszélések gyorsan taktikai problémamegoldó tanácskozásokká fajuljanak. Ezután időt kell szánni a személyes találkozókra; különösen akkor, ha kihívást jelentő, egész vállalatra kiterjedő kérdésekről van szó. A személyes kommunikáció elősegíti a hatékonyabb kihívást és vitát, és jobban lehetővé teszi a nehéz kérdések produktívabb megoldását. Végül fontos, hogy a vezetői csoportok dokumentálják az elvárásokat, a mérőszámokat és a terveket, hogy az előrehaladás hatékonyan nyomon követhető legyen. Bár ez nyilvánvalónak tűnhet, gyakran találkozunk olyan csapatokkal, amelyek napirend nélkül ülnek össze, és korlátozott eszközökkel (táblázatok, műszerfalak) rendelkeznek a csapat nyomon követésére.
MODELL Viselkedés (4 – 5 – 6. FELTÉTELEK)
Jelenleg számos olyan vezérigazgatóval dolgozunk együtt, akik rendkívül jó szándékúak, és akik őszintén felismerik, hogy egy jobb vezetői csapat kialakítása nagy hasznot fog hozni a szervezetüknek. A kihívás azonban az, hogy a nagyszerű vezetői csapat kiépítésének munkája azzal kezdődik, hogy a vezérigazgató igyekszik hátralépni és olyan viselkedésformákat modellezni, amelyek megerősítik személyes elkötelezettségét. Sajnos a viselkedésváltás nehéz munka, és mint sok vezető, akivel együtt dolgozunk, ezek a vezérigazgatók is küzdenek. Az egyik ügyfelünk például nehezen fogad el visszajelzéseket és hallja meg az övétől eltérő nézőpontokat, ami oda vezetett, hogy a közvetlen munkatársai elkerülik és nem kérdőjelezik meg őt. Ezért a megbízásaink során előre időt fordítunk arra, hogy segítsünk a felsővezetőknek felkészülni három olyan feltétel modellezésére, amelyek lehetővé teszik a csapataik számára, hogy nagyszerűvé váljanak.
4. feltétel – Önismeret modellezése
Mindannyiunknak vannak “vakfoltjaink”, és a vezetők sem különböznek ettől. Sajnos ezek a vakfoltok gyakran visszatartanak bennünket attól, hogy kollégaként, főnökként vagy csapattársként a legjobbat nyújtsuk – azt hisszük, hogy egyféleképpen viselkedünk, míg mások másképp látnak bennünket megmutatkozni. Az ügyfélcsapatok vezetői, akikkel együtt dolgozunk, gyakran megdöbbennek, amikor (gyakran először) visszajelzést kapnak vezetői csapattársaiktól: “Hogy érti, hogy nem figyelek?” – “Nem hagyom, hogy a közvetlen beosztottjaim kibújjanak a bőrükből” – “Nem habozom, amikor döntéseket hozok; valójában elég határozott vagyok”. Ahhoz, hogy olyan csapatokat építsünk, amelyek tagjai foglalkoznak a vakfoltjaikkal, a vezető csapatvezetőnek először a sajátjukkal kell foglalkoznia.”
A Harvard Business Review nemrég megjelent, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It) című cikkében Tasha Eurich azt javasolja, hogy az önismeretnek két típusa van: a belső és a külső. A belső önismeret azt jelenti, hogy mennyire látjuk tisztán saját értékeinket, szenvedélyeinket, reakcióinkat és másokra gyakorolt hatásunkat, míg a külső önismeret azt jelenti, hogy megértjük, hogyan látnak minket mások. Eurich azzal folytatja, hogy a tapasztalat és a hatalom valójában akadályozhatja az önismeretet – “ha nagy tapasztalatúnak látjuk magunkat, az megakadályozhatja, hogy elvégezzük a házi feladatunkat, megcáfoló bizonyítékokat keressünk, és megkérdőjelezzük a feltételezéseinket”. Az önismeret mindkét típusa egyértelműen fontos, de tapasztalataink szerint a vezetői csapat tagjai közötti kapcsolatok megerősödnek, ha a vezetők vezető szerepet vállalnak abban, hogy a csapattagok igyekeznek megérteni, hogyan látják őket mások, így nem homályosítanak el bennünket a pontatlan feltételezések és a szorgalom hiánya.”
Feltétel #5 – Termékeny párbeszéd modellezése
A termelékeny párbeszéd a csapatok azon képessége, hogy a legfontosabb kérdéseket megkérdőjelezzék, megvitassák és megvitassák úgy, hogy az előreviszi a problémákat, és minimális kapcsolati sebeket hagy. Sajnos a produktív párbeszéd a legtöbb szervezetben ritka gyakorlat. Olyan környezet kialakítása, amelyben a produktív párbeszéd virágozhat, kihívást jelent, és kemény munkát és elkötelezettséget igényel a vezetői csapat minden egyes tagjától. A párbeszéd leállítása gyorsan megtörténhet – például, ha valakinek a hangját nem hallják meg, ha a csapattársak védekező álláspontra helyezkednek egymással szemben, vagy ha csoportgondolkodás alakul ki, és a csapat elkezdi kizárni az eltérő véleményeket. A vezető csapatvezetők nagy szerepet játszanak a produktív párbeszéd kialakításában vagy helyreállításában. Ha megmutatják, hogy nyitottak a visszajelzésekre, aktívan meghallgatják a különböző nézőpontokat, és a konfrontációt a csapat működési módjának természetes részének tekintik, a vezetői csapatok sokkal nagyobb valószínűséggel vesznek részt produktív párbeszédben.
6. feltétel – Az elszámoltathatóság modellje
Az üzleti szótár meghatározása szerint az elszámoltathatóság “egy egyén vagy szervezet azon kötelezettsége, hogy elszámoljon a tevékenységével, felelősséget vállaljon érte, és az eredményeket átlátható módon nyilvánosságra hozza”. Ebben a definícióban az elszámoltathatóság három típusa rejlik – egyéni, hatalmi, csoportos. Ezek a típusok minden vezetői csapatban léteznek, de a csapat érettségétől és kollektív képességétől függően különböző mértékben. Az igazán nagyszerű vezetői csapatok olyanokká fejlődnek, ahol az egyének elszámoltathatónak érzik magukat a csapat felé, a vezető inkább edzőként szolgál, mint az elszámoltathatóság elsődleges forrásaként, és a csapat képessé válik arra, hogy önmagát elszámoltassa. Ezt az optimális vezetői csapat elszámoltathatósági konstrukciót rendkívül nehéz kialakítani, és a vezető csapatvezető részéről ápolást, elkötelezettséget és türelmet igényel.
A vezető csapatvezetőnek a kezdetektől fogva tisztáznia és megerősítenie kell az elszámoltathatóság három típusának fontosságát. A legfontosabb, hogy példát kell mutatnia a csapattól elvárt viselkedésformákat. Ez magában foglalja a visszajelzések jó fogadását, valamint az időben történő, közvetlen és tiszteletteljes visszajelzést. A vezető csapatvezetőknek azt is tisztázniuk kell, hogy a vezető szerepe nem a problémák megoldására vagy a csapat folyamatos ellenőrzésére szól, hanem arra összpontosít, hogy olyan környezetet teremtsen, ahol a társak azonnal, közvetlenül és tisztelettudóan kezelik egymással az aggályokat.
Egyszerűen fogalmazva, a vezető feladata, hogy sikerre készítse fel a vezetői csapatát. Ehhez aktívan kell irányítaniuk a vezetői csapat egyedi céljának megteremtését, a megfelelő működési modellről való döntést és a hatékony vezetési ritmus bevezetését. Talán a legfontosabb, hogy a vezető csapatvezetőnek irányítania és táplálnia kell a csapatot az önismeret, a produktív párbeszéd és a csapat elszámoltathatóságának modellezésével.