Hogyan készítenek agilis ütemtervet a termékmenedzserek?

Hatékonyabbnak lenni és azt nyújtani, amit az ügyfelek valóban akarnak – ezt ígéri az agilis fejlesztési megközelítés bevezetése. Az agilis iteratív, inkrementális módszertan olyan szervezetek számára vonzó, amelyek gyorsan szeretnének értéket szolgáltatni az ügyfeleknek. Az agilis fejlesztést alkalmazó vállalatok minden egyes iterációval értékes visszajelzést szeretnének kapni az ügyfelektől. Ezt a visszajelzést aztán beépítik agilis termék-ütemtervükbe, hogy jobb termékeket fejlesszenek.

Hogyan készítenek tehát a termékmenedzserek agilis ütemtervet az agilis fejlesztés támogatására? Az első lépés az, hogy megértsük az agilis útiterv célját, és azt, hogy miben különbözik a hagyományos vízeséses fejlesztési módszereket alkalmazó szervezet által kidolgozott termékútitervtől.

Hogyan különbözik az agilis útiterv a vízeséses útitervtől

A vízeséses termékútiterv hosszú távú elkötelezettséget kommunikál bizonyos funkciók meghatározott ütemterv szerinti megépítése mellett. Az agilis ütemterv azonban figyelembe veszi az elkerülhetetlen változásokat, miközben elkötelezi magát az értelmes munka elvégzése mellett. Rövid távú tervet közöl a termékcélok elérésére, és rugalmasan módosítja a tervet az ügyfélértéknek megfelelően.

Az agilis és a vízeséses ütemtervek között néhány alapvető különbség van:

• célok
  A vízeséses szervezetek gyakran üzletközpontú célokat tűznek ki, pénzügyi KPI-kkel mérve. Az agilis szervezetek gyakran ügyfélközpontú célokat tűznek ki, például a felhasználók számának növekedését és a vásárlók örömét.

• Tervezési horizont
  A vízeséses termékútiterv egy hosszabb távú – jellemzően egy-két éves – ütemtervvel kapcsolatos kötelezettségvállalásokat tükröz. Egy agilis útiterv pedig negyedéves (vagy akár havi) kötelezettségvállalásokat tükröz.

• Tervezési ütemezés
  A vízeséses szervezetek általában éves stratégia- és terméktervezést végeznek. Az agilis szervezetek ezt általában sokkal rendszeresebben, negyedéves stratégia- és terméktervezési ciklusokban végzik.

• Forrás- / kapacitástervezés
  A vízeséses útiterv az erőforrások súlyos előzetes lekötését tükrözi, amelyeket projektenként osztanak el. Egy agilis ütemterv a sprintcsapatot tekinti erőforrás-egységnek, és a sprintek sebessége vagy a csapatkapacitás szerint oszthatja ki.

• Befektetés
  A vízesésvezérelt termékek a szervezet éves tervezési ütemének megfelelően kapnak finanszírozást. Ezek a pénzeszközök az adott évre vannak lekötve, és gyakran az előző év alapján kerülnek meghatározásra. Ezzel szemben az agilis vezérlésű termékek finanszírozása fokozatosan történhet, ahogy a szervezet az ügyfelek visszajelzései és adatai alapján módosítja portfólióját.

• Kollaboráció
  A vízeséses szervezetben a munka szekvenciális és szegmentált – az egyik részleg fázisa jellemzően addig nem tud előrehaladni, amíg az előző be nem fejeződik. Egy agilis szervezetben a csapatok együttműködnek egy terven, és funkciókon átívelően és párhuzamosan dolgoznak.

• Flexibilitás
  A munka tervezésének és finanszírozásának módja miatt a vízeséses ütemtervek korlátozott rugalmassággal rendelkeznek. Az agilis ütemtervek széles körű rugalmasságot tesznek lehetővé. Ez sajátos kihívásokat eredményezhet, mivel a csapatoknak ügyelniük kell arra, hogy a korlátlan rugalmasság ne vezessen a fejlesztés és az erőforrások szükségtelen forgatásához.

Hogyan kell agilis ütemtervet készíteni

Most már tudja, miben különbözik az agilis ütemterv a vízeséses ütemtervtől, és készen áll az ütemterv elkészítésére. Íme az agilis ütemterv elkészítésének hét lépése.

Első lépés: Kezdje a stratégiával
Az agilis ütemterv egy határozott stratégiával kezdődik, amely tartalmazza a termék vízióját és céljait. Egy erős jövőkép megfogalmazza azt a problémát, amelyet az ügyfelek számára megoldasz. A célok pedig meghatározzák, hogy mit szeretne elérni a termékkel a következő negyedév(ek)ben, az elérés egyértelmű mérőszámaival együtt. A stratégia meghatározása minden csapat számára kulcsfontosságú – még azok számára is, akik gyorsan akarnak haladni. Jól meghatározott jövőkép és célok nélkül a gyorsan mozgó csapatoknál fennáll a veszélye annak, hogy olyan iteratív döntéseket hoznak, amelyek letérítik őket a helyes útról.

Kettes lépés: Stratégiai témák meghatározása
A kezdeményezések (egyes csapatok epikának is nevezik) meghatározzák a munka átfogó stratégiai témáit, amelyek segítenek a célok elérésében. A kezdeményezések funkciókra és felhasználói történetekre vannak lebontva, gyakran több kiadást felölelve.
A stratégiai kezdeményezések meghatározása meghatározza a célok eléréséhez szükséges magas szintű munkát. Segítenek világosan kommunikálni az ütemterv stratégiáját az érdekeltek felé anélkül, hogy minden részletbe belemennénk. Ha a csapatának mégis irányt kell változtatnia, a stratégiai kezdeményezések újraértékelésével és (szükség esetén) módosításával kell kezdenie, mielőtt új funkciókat határozna meg, amelyeken dolgozni kell.

Harmadik lépés: Funkciókon átívelő munka
Az agilis ütemtervek elkészítéséhez gyakori kommunikációra és együttműködésre van szükség az üzleti és a fejlesztési csoportok, valamint a szervezet és az ügyfelek között. Kritikus fontosságú például, hogy az ütemtervet a fejlesztői inputokkal együtt készítse el, hogy az érték és a ráfordítások reális becslései megvalósítható tervet eredményezzenek. Ezenkívül az agilis ütemterv megköveteli az összes olyan részleg – tervezés, tesztelés, marketing és értékesítés – erőfeszítéseinek hasznosítását, amelyek munkája döntő fontosságú a teljes termékélmény megtervezéséhez és megvalósításához.
Sok agilis szakember azt is tapasztalja, hogy együtt kell működnie a hagyományosan nem agilis csoportokkal – például a költségvetési irodákkal és a jogi csapattal -, amelyek hosszabb határidőket igényelnek. Ebben az esetben egy agilis ütemterv különösen hasznos lehet a párhuzamos, több munkafolyamaton való együttműködésben.

Negyedik lépés: A felhasználói történetek stratégiai témákhoz kötése
Az agilis ütemtervhez meghatározott termékvízió, célok és kezdeményezések prioritási útmutatót adnak a termékmenedzsereknek a nagy munkatémák funkciókba való bontásához. A fejlesztőcsapatok ezután műszaki követelményekre bonthatják a funkciókat, megbecsülhetik a terjedelmet, és segíthetnek sprintekbe szervezni azokat. Az eredmény egy – a termékstratégiához egyértelműen kapcsolódó – funkciókból és felhasználói történetekből álló backlog, amelyet a csapatok gyorsan végre tudnak hajtani.
A stratégiájuk gyakori értékelésével irányíthatja az agilis ütemtervet – ha a célok változnak, a priorizált munkának is változnia kell. A gyakori változtatás azonban felveti annak kockázatát, hogy a célok idő előtt eltolódnak. A munka feltérképezése egy világos termékvízióval szemben megmutathatja, hogy a csapatnak hol kell kiigazításokat eszközölnie (szemben azzal, hogy hol kell ragaszkodnia a tervhez).

Ötödik lépés: Új ügyfélélmények kiadása
Az agilis kiadás a termék értékének egy növekményét adja át az ügyfeleknek egy meghatározott időhatáron belül. Abban különbözik a sprintektől vagy az iterációktól, hogy új ügyfélélményt nyújt (ahelyett, hogy csak kódot szállítana), és több funkciót átfogó munkát foglal magában (például QA, marketing és értékesítési képzés). Termékmenedzserként Ön felelős azért, hogy segítsen a teljes új ügyfélélmény optimalizálásában. A kiadás fontos mérföldköveket is tükröz – például a piaci bevezetést vagy az architektúra frissítését -, és megosztja a munka és a csapatok közötti függőségek átláthatóságát.
A kiadások képviselik az összes olyan érintkezési pontot, ahol az ügyfelek kapcsolatba lépnek az új termékélménnyel, és azokat az élmény nyújtásához szükséges keresztfunkcionális munka határozza meg. Az agilis ütemtervben szereplő kiadások nagyjából azt kommunikálják az ügyfelek felé, hogy mire számíthatnak és mikor.

hatodik lépés: Ötletek rögzítése
Az ügyfelek öröme az agilis megközelítések egyik alaptétele. Annak felméréséhez, hogy az ügyfelek elégedettek-e, be kell gyűjteni a visszajelzéseiket. Ez pedig történhet felhasználói tapasztalati interjúk, ötletportálon benyújtott beadványok, használhatósági tesztelés és használati adatok révén.
Azt követően, hogy összegyűjtötte a termék javítására vonatkozó vevői ötleteket, pontozniuk kell ezeket az ötleteket, és rangsorolniuk kell őket a jövőbeli kiadási hátraléklistába. Az ügyfelek ötleteinek – a termék víziójával és céljaival együtt – kell irányítaniuk a prioritások meghatározását, hogy mit építsenek meg legközelebb.

Hetedik lépés: Mérje az eredményeket
Az agilis módszert alkalmazó vállalatok mérik a stratégiai céljaik felé tett előrehaladást, felülvizsgálják a kiszámíthatóság és a sebesség körüli fejlesztési mérőszámokat, és értékelik az új funkciókkal kapcsolatos ötletek üzleti hatását. Ha ezt a megközelítést alkalmazza, negyedévente vagy havonta felülvizsgálhatja és módosíthatja termékmenetrendjét. Az agilis ütemterv felülvizsgálata és a tervek kiigazítása az ügyfelek és az érdekeltek visszajelzései alapján segíthet a rövid távú változásokhoz való alkalmazkodásban, miközben folytatja a termék hosszú távú elképzelései és céljai felé való haladást.

Ha agilis ütemtervet készít és hajt végre, a következő kérdések segítik az út egyengetésében:

• Meghatározza a termékstratégiát világos jövőképpel és célokkal?

• Meghatározza a stratégiai témákat vagy kezdeményezéseket, amelyek segítenek a célok elérésében?

• Az ügyfelek számára történő értékteremtés köré szervezi a funkcionalitáson átívelő csapatokat?

• A fejlesztési csapatoknak vannak világosan meghatározott felhasználói történetei, amelyek kapcsolódnak a termékstratégiához?

• Rendszeresen, ütemezetten bocsátja ki az értéket az ügyfelek számára?

• Kezeli a teljes ügyfélélményt?

• Begyűjti az ügyfelek visszajelzéseit a leszállított kiadásokról, és felhasználja azokat az ütemterv irányításához?

• Rendszeresen értékeli a stratégiai célok felé tett előrehaladást? A gyakori pivotok miatt túl gyakran változtatja az ütemtervet, és ezzel megakasztja az előrehaladást?

A világos stratégia, a gyakori kiadások, a gyors visszajelzés és az adaptív priorizálás révén az agilis ütemterv segíthet a szervezeteknek abban, hogy gyorsabban, kevesebb kockázattal és pazarlással szállítsanak ügyfélértéket.