A bizonytalanság és a nagy változások idején a vezetők számára soha nem volt még fontosabb, hogy biztosítsák, hogy az embereik úgy érezzék, kapcsolatban állnak egymással és bevonják őket. Hogy hatékonyan és empátiával kapcsolódjanak be, és hogy a pszichológiai biztonság érzését nyújtsák akkor is, amikor a csapatok külön vannak.”
Ezért aggasztó látni, hogy a vezetőknek mindössze 4,6%-át lehetne igazán befogadónak definiálni. A Korn Ferry több mint 24 000 globális vezető közelmúltbeli felmérése szerint ez azt jelenti, hogy a 10 inkluzív vezetői tulajdonságból és diszciplínából hat vagy annál több esetében az első 25 százalékban teljesítettek.
A Korn Ferry legutóbbi, Inclusive Leaders for a Transforming World című webináriumán szakértők egy csoportját hívtuk össze, hogy megvizsgáljuk, mi kell ahhoz, hogy valaki valóban inkluzív legyen. Hogyan tesznek egyes vállalatok szándékos lépéseket a nagyobb sokszínűség és befogadás felé, hogy leküzdjék a kihívásokat és alkalmazkodjanak a változásokhoz.
“Világunk változik” – jegyezte meg May Knight, a Korn Ferry Consulting ázsiai és csendes-óceáni régiójának elnöke. “Számos ügyfelünk, minden iparágban, azon fáradozik, hogy az alkalmazottai megbecsültnek, tiszteltnek és biztonságosnak érezzék magukat. Olyan valóban méltányos szervezetek létrehozása, ahol a legjobb embereket vonzhatják a még kiaknázatlan tehetségforrásból, és ahol mindenki kibontakoztathatja teljes potenciálját.”
Ez egy lehetőség. De ha nincsenek olyan vezetők, akik képesek segíteni az embereiket a jelenlegi nehézségeken való eligazodásban, nem biztos, hogy képesek lesznek olyan kulturális környezetet teremteni, amely fenntartja a szervezeti teljesítményt.”
“Ha a sokszínűség a keverék, akkor a befogadás az a viselkedés, amely ezt a keveréket működőképessé teszi” – magyarázta Juliet Warne, a Korn Ferry Australia ügyfélpartnere. “Befogadás nélkül lehet egy sokszínű embercsoportod, de nem fogod maximalizálni a bennük rejlő lehetőségeket.”
A vezetőknek az előítéleteket az ajtónál kell hagyniuk
Michael Platow, az Ausztrál Nemzeti Egyetem Pszichológiai Kutatóiskolájának professzora szerint a sokszínűség az emberi természet része, de ez a sokszínűség viszont “alapját képezheti a negatív hozzáállásnak és viselkedésnek másokkal szemben, akik “nem olyanok, mint mi” vagyunk”. Akár férfiak és nők, akár különböző etnikai vagy vallási hátterű emberek vagy szexuális orientációjúak között, ezeket a negatív attitűdöket általában előítéleteknek nevezik.
Platow professzor jelenleg az ANU, az Adelaide-i Egyetem, a Groningeni Egyetem és a Tel Aviv-i Egyetem közös projektje, a The Prejudice Census (Az előítéletek számbavétele) keretében vezet kutatásokat ezen a területen.
“A világ sokféle emberétől gyűjtünk információkat, és az az érdekes, hogy mindannyian kissé másképp látjuk, mi az előítélet” – mondta. “Lehet, hogy intuitívnak tűnik számunkra, de ha különböző dolgokról beszélünk, nem leszünk sikeresek a változások bevezetésében a szervezetünkben.”
Elmondta például, hogy még a nem kisebbségi férfiak is arról számoltak be, hogy előítéletek célpontjai voltak – és a kisebbségi férfiak nagyobb arányban számoltak be előítéletről, mint a kisebbségi nők.”
“Ezt a vezetőknek fontos megérteniük, mert a beavatkozásuk nélkül az emberek ilyen nézetekkel érkeznek a munkahelyükre. Számomra a vezetés arról szól, hogy megteremtsük, koordináljuk és ellenőrizzük azt a közös érzést, hogy kik vagyunk és mit értékelünk szervezetként.”
“A vezetés arról szól, hogy megteremtsük, koordináljuk és ellenőrizzük
a közös érzést, hogy kik vagyunk és mit értékelünk szervezetként.”
Professzor Michael Platow, Ausztrál Nemzeti Egyetem
Egység a sokféleségen keresztül
Professzor Platow kutatásai a vezetés szerepét hangsúlyozzák a befogadás fokozásában azáltal, hogy a “mi” mint csapatra, és nem az “én” mint vezetőre összpontosít.”
“Ehhez új viselkedésmódokra és gondolkodásmódra van szükség” – mondta May. “Egy új típusú vezetőre van szükség, aki a parancsolgatás és irányítás helyett képes együttműködő megközelítést alkalmazni. Aki képes biztonságos teret teremteni, függetlenül attól, hogy mi történik kívülről, ahol az emberek elfogadottnak és felhatalmazottnak érzik magukat, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsák.”
A befogadó vezetés üzleti érvei jól megalapozottak. A sokszínű és befogadó szervezetek jobban teljesítenek társaiknál: 33%-kal nagyobb valószínűséggel érik el az iparági átlagot meghaladó pénzügyi megtérülést, és 70%-kal nagyobb valószínűséggel hódítanak meg új piacokat. 75%-kal nagyobb valószínűséggel vezetnek be új ötletet a piacra, és közel 90%-kal nagyobb valószínűséggel hoznak jobb döntéseket.
A sokszínűség nem megfelelő kezelése azonban kockázatokat rejt magában. Hatékony befogadás nélkül a sokszínű szervezetek kaotikussá válhatnak, ami a termelékenység és az elkötelezettség csökkenéséhez – és magasabb fluktuációhoz – vezethet.
A 21. században a növekedés megteremtésének új módjainak megtalálása általános kihívás. Ehhez az kell, hogy képesek legyünk különbséget tenni a piacon – innoválni. Ennek hatékony megvalósításához a szervezeteknek sokszínűségre van szükségük – és ennek a sokszínűségnek a kezeléséhez befogadó vezetésre van szükségük.
De mindez nem fog szervesen megtörténni: szándékos stratégiaként kell meghatározni.
“Új típusú vezetőre van szükségünk, aki képes együttműködő megközelítést
alkalmazni és biztonságos teret teremteni, függetlenül attól, hogy mi történik kívülről.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
A személyes tapasztalatokra támaszkodva
A Korn Ferry havonta több mint 100 000 vezetőt értékel és fejleszt világszerte négy dimenzióban. Folyamatos elemzések, kutatások és megbeszélések révén megfigyeltük azokat a tulajdonságokat, kompetenciákat, tapasztalatokat és mozgatórugókat, amelyek egyes vezetőket hatékonyabbá tesznek másoknál.
A sokszínűség lehet szerzett és lehet eredendő. Ugyanígy a befogadás lehet strukturális – a befogadó környezetet támogató keretek, folyamatok és politikák – és lehet viselkedéses. Ehhez olyan dolgokra van szükség, mint a tiszteletteljes vezetés, a nyitott gondolkodásmód és a kapcsolatépítő készségkészlet az egész szervezetben.
“Az inkluzív vezetés belülről kifelé kezdődik” – magyarázta Juliet Warne. “Amikor a vezetés belső világára gondolunk, akkor a vezetőként meglévő tulajdonságainkról és a személyes életrajzunkról van szó – azokról a tapasztalatokról, amelyek formálták a gondolkodásmódunkat és a viselkedésünket.”
Elmondta egy olyan vezető példáját, aki az ázsiai-csendes-óceáni térség különböző országaiban többféle szerepet töltött be. “Empatikus perspektívát és kulturális agilitást alakított ki, és képes volt árnyalni a vezetői stílusát, hogy figyelembe vegye a környezetében tapasztalható különbségeket” – magyarázta Juliet.”
A sokszínű tapasztalatoknak való korai kitettség előnyhöz juttathatja a vezetőket, de tudatosan kell felhasználniuk az utazásuk során szerzett tanulságokat is, hogy inkluzívabban vezessenek.
“Az inkluzív vezetés belülről kifelé kezdődik… a tapasztalatok, amelyek
alakították a gondolkodásmódunkat és a viselkedésünket.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
A befogadó vezető tulajdonságai és fegyelmei
A befogadó vezetők nemcsak a befogadás és a sokszínűség jó vezetői, hanem általában véve hatékonyabb vezetők. És ez azért van így, mert van néhány közös vonásuk és fegyelmük, amelyek az állandó változásban is segítenek nekik boldogulni, ahogy Juliet a webináriumon felvázolta.
“Az inkluzív vezetők hitelesek: őszinték és nyitottak” – magyarázta. “Emellett érzelmileg rugalmasak és magabiztosak – optimistán és magabiztosan tudnak szembenézni a világgal. Kíváncsiak más emberekre, és elég rugalmasak ahhoz, hogy alkalmazkodjanak, ahelyett, hogy merev és rögzült szemlélettel működnének.”
“Szükségünk van erre a belső világra, de szükségünk van a készségekre és kompetenciákra is ahhoz, hogy hatékony vezetőkké váljunk” – mondta Júlia.
- Bizalom kiépítése és ápolása – az egó félretételével és a közös alapok megtalálásával a befogadó vezetők segítik az embereket, hogy jól és biztonságban érezzék magukat
- A különböző nézőpontok összehozása – annak elismerése, hogy más ötletek is érvényesek és segíthetnek nagyobb problémák megoldásában
- A körülöttük lévő tehetségek maximális kihasználása – mások motiválása és inspirálása a magas teljesítményű környezet kialakítása érdekében
- Adaptív gondolkodásmód – gyorsan tudnak gondolkodni, és agilisan néz szembe a kihívásokkal
- Képes az átalakulásra – azáltal, hogy képessé tesz másokat arra, hogy használják képességeiket és erősségeiket, ez az, ami eredményre vezet.
“Az inkluzív vezetők nem csak a melegnek vagy “puha készségeknek” tekinthető tulajdonságokról szólnak” – hangsúlyozta Juliet. “Valódi üzleti eredményekhez is vezetnek.”
Egy ritka kombináció
Az inkluzív vezetők általában két kategória egyikébe tartoznak: “szívvezérelt” és “fejvezérelt”. Az első inkább az emberközpontú és tehetségfejlesztő képességek köré csoportosul, a második a cselekvésre és az eredményekre. A hatékony inkluzív vezetőknek azonban mindkét dimenziót egyesíteniük kell.
És ez jelentős kihívást jelent.
Az inkluzív vezető dimenzióinak meghatározása után a Korn Ferry elemezte a több mint 24 000 vezetőt tartalmazó adatbázisát, hogy megnézze, hányan jelölnek meg minden egyes négyzetet.
Egy sem.
“Valójában nem találtunk olyan vezetőt, aki minden tulajdonság és tudományág tekintetében a legjobb 25 százalékba tartozott volna” – jegyezte meg Juliet. Ezt azonban lehetőségként értékeli.
“A szervezetek ápolhatják ezeket a befogadó vezetőket. Már most is hihetetlen sokszínűség vesz körül bennünket, és most egyedülálló kihívásokkal nézünk szembe, így bizonyos fokú sürgősség is van.”
Megjegyezte, hogy Új-Zéland áll az inkluzív vezetés rangsorának élén, ahol a vezetők közel 13%-a hat vagy több releváns tulajdonsággal és diszciplínával rendelkezik, szorosan követi Ausztrália (11%) és az USA (10%).
Globálisan a vezetőknek mindössze 4,6%-a ért el hat vagy több inkluzív vezetői tulajdonság és diszciplína tekintetében az első 25 százalékban.”
Proaktív lépések az inkluzív vezetéshez
Egyértelmű, hogy szándékosan kell belülről ápolni az inkluzív vezetést. Lee Yen Chin, a Korn Ferry szingapúri ügyfélpartnere elmondta, hogy azt látja, hogy a vezetők “proaktív lépéseket tesznek a kommunikáció lehetővé tétele és az előítéletek csökkentése érdekében a döntéshozatalban.”
“Egy technológiai vállalatnak, amellyel együtt dolgozunk, gyorsan kellett tudnia “pszichológiailag biztonságos” csapatokat létrehozni – mert tudták, hogy a munkájuk jellege miatt a projektcsapatok folyamatosan alakulnak, majd feloszlanak” – mondta.”
Kritikus volt ehhez, hogy az emberek egy nyílt beiratkozási képzési programon keresztül magukénak érezzék a részvételt. “Ez segít az alkalmazottaknak készségeket fejleszteni, és megtanulják támogatni egymást abban, hogy beszéljenek és kísérletezzenek” – magyarázta.”
A magas potenciálú női vezetők lehetőségeinek biztosítása szintén prioritást élvez – különösen az eddig meglehetősen férfidominált iparágakban. “Az egyik gyógyszeripari ügyfelünk nagyszerű eredményeket tapasztalt, amikor a vezetőket arra ösztönöztük, hogy aktívan támogassák a résztvevőket, és hozzák elő a “szív” vezetői tulajdonságokat”. Ezzel bizalmat és lendületet teremtettek a résztvevők számára.”
A bizonyítékok felbecsülhetetlen értékűek lehetnek – nemcsak a befogadás melletti üzleti érvek kialakításához, hanem a hiányosságok feltárásához is. Amikor egy vagyonkezelő cég biztosítani akarta, hogy minden csapattagnak lehetőséget adjon a fejlődésre és a gyarapodásra, megbízta a Korn Ferry-t egy szervezeti audit elvégzésével, kvantitatív és kvalitatív adatok felhasználásával.
“Ez érdekes betekintést nyújtott az alulreprezentált csoportok cégen belüli előmenetelének hiányára. Volt egy erős bázis a junior és középvezetői szinteken, de nem kínáltak nekik előléptetést” – magyarázta Lee Yen Chin. A további elemzés feltárta a kiváltó okot: a jól látható megbízatások az előrelépést jelezték előre, és az alulreprezentált csoportok nem kaptak ilyen lehetőségeket.
Azzal, hogy a cég foglalkozott ezzel az alapvető problémával, megoldhatott egy másik fontos kérdést is: az utódlási tervezést. Egyértelmű útja volt annak, hogy a nagy potenciállal rendelkező vezetőket arra ösztönözze, hogy a szervezeten belül maradjanak – különösen az alulreprezentált csoportokhoz tartozókat.”
“Azt látjuk, hogy a vezetők proaktív lépéseket tesznek a kommunikáció lehetővé tétele,
és az előítéletek csökkentése érdekében a döntéshozatalban.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
A korlátok lebontása
A világjárvány arra kényszerítette a szervezeteket, hogy felborítsák a működésüket, és újragondolják, mi szükséges a növekedéshez egy nagyon eltérő piaci környezetben. Ennek része lehet, hogy meg kell kérdőjelezni a kultúrával kapcsolatos régóta fennálló feltételezéseket, valamint azt, hogy milyen típusú vezetőkre lesz szükség ahhoz, hogy a szervezetet átvezessék a változások következő hullámán.
Lee Yen Chin számára ez azt jelenti, hogy meg kell vizsgálni az üzleti tevékenységet, olyan bizonyítékokon alapuló keretrendszerek segítségével, mint az Öt dimenzió modell. “Tegye fel magának a kérdést, hogy mi változott az üzletben, és milyen viselkedési formák relevánsak még a jövőre nézve? Milyen folyamatokra, rendszerekre és struktúrákra lesz szüksége ahhoz, hogy támogassa ezt a változást a jövőben?”
A folyamat során talán találhat néhány gyors győzelmet – például a kiegészítő készségek beépítése a túlnyomórészt szív vagy fej által vezetett vezetői bázisba.
Fontos, hogy ez nem tekinthető megfelelési “tick-box” gyakorlatnak. A mélyen őrzött és gyakran tudattalan hiedelmek megváltoztatásához és új viselkedési vagy kulturális normák kialakításához eszközöket kell adni az embereknek az önismeret kialakításához és az esetleges hiányosságok megszüntetéséhez.
Mert ha a vezetőknek csupán 4,6%-a közel áll ahhoz, hogy befogadó vezetőként definiálják, akkor még mindig van hová fejlődni. És ezzel együtt lehetőség nyílik a pozitív változásra. Olyan változásra, amely kézzelfogható eredményeket hozhat az emberei és a jövőbeni üzleti sikere számára.
Tudja meg, hogyan fejleszthet inkluzív vezetőket, töltse le új dokumentumunkat: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. A Korn Ferry által 2015 és 2018 között értékelt 24 000 vezető alapján.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, 2015. január
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation kutatása szerint a vállalatok túlnyomó többsége lemarad az innovációban, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <év>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <év>
.