Nyolc dolog, amit Peter Thiel Zero To One című könyvéből tanultam

Peter Thiel vállalkozó és befektető. A PayPal és a Palantir társalapítója. Ő tette az első külső befektetést a Facebookba, és olyan cégek korai befektetője volt, mint a SpaceX és a LinkedIn. Most pedig könyvet írt Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future címmel, azzal a céllal, hogy segítsen nekünk “a lefektetett pályákon túl látni” a “tágabb jövőbe, amit meg kell teremteni.”

A Zero To One egy gondolkodási gyakorlat – a jövő megteremtése érdekében a bevett bölcsesség megkérdőjelezéséről és újragondolásáról. És a gondolkodás a gondolkodásról való gondolkodás az, amiről mi mindannyian szólunk.

Itt van nyolc tanulság, amit a könyvből leszűrtem.

Minden pillanat egyszer történik

Hasonlóan Hérakleitoszhoz, aki szerint csak egyszer lehet ugyanabba a folyóba lépni, Thiel szerint az üzleti életben minden pillanat csak egyszer történik meg.

A következő Bill Gates nem operációs rendszert fog építeni. A következő Larry Page vagy Sergey Brin nem fog keresőmotort készíteni. A következő Mark Zuckerberg pedig nem fog közösségi hálózatot létrehozni. Ha ezeket a fickókat másolod, akkor nem tanulsz tőlük.

Persze könnyebb lemásolni egy modellt, mint valami újat alkotni. Ha azt csináljuk, amit már tudunk, hogyan kell csinálni, akkor a világ 1-től n-ig tart, többet adva hozzá valami ismerősből. De minden alkalommal, amikor valami újat hozunk létre, 0-ról 1-re megyünk. Az alkotás aktusa egyedülálló, ahogy az alkotás pillanata is, és az eredmény valami friss és különös.”

Nincs képlet

A vállalkozói szellem tanításának paradoxona az, hogy ilyen képlet (az innovációra) nem létezhet; mivel minden innováció új és egyedi, semmilyen hatóság nem írhatja elő konkrétan, hogyan lehetünk innovatívabbak. Valójában a legerőteljesebb minta, amit megfigyeltem, az, hogy a sikeres emberek váratlan helyeken találnak értéket, és ezt úgy teszik, hogy képletek helyett első elvek alapján gondolkodnak az üzletről.”

A legjobb interjúkérdés

Amikor állásinterjúra keresek valakit, ezt a kérdést szeretem feltenni: “

Ez a kérdés könnyen hangzik, mert egyszerű. Valójában nagyon nehéz rá válaszolni. Intellektuálisan nehéz, mert az a tudás, amit az iskolában mindenkinek megtanítanak, definíció szerint elfogadott. Pszichológiailag pedig azért nehéz, mert aki megpróbál válaszolni, annak olyasmit kell mondania, amiről tudja, hogy népszerűtlen. A zseniális gondolkodás ritka, de a bátorság még a zsenialitásnál is ritkább.

Leggyakrabban a következő válaszokat hallom:

“Az oktatási rendszerünk elromlott, és sürgősen meg kell javítani.”

“Amerika kivételes.”

“Nincs Isten.”

Ezek rossz válaszok. Az első és a második állítás lehet, hogy igaz, de sokan már egyetértenek velük. A harmadik állítás egyszerűen egy ismert vitában foglal állást. A jó válasz a következő formát ölti: “

Mi köze van ennek a jövőhöz?

A legminimálisabb értelemben a jövő egyszerűen a még eljövendő pillanatok összessége. De a jövőt nem az teszi megkülönböztethetővé és fontossá, hogy még nem történt meg, hanem az, hogy olyan időszak lesz, amikor a világ másképp néz ki, mint ma. … A contrarian kérdésekre adott válaszok többsége a jelen különböző látásmódja; a jó válaszok a lehető legközelebb állnak ahhoz, hogy a jövőbe tekintsünk.”

A vállalat legfontosabb erőssége

Helyesen definiálva, egy startup az emberek legnagyobb csoportja, akiket meg lehet győzni egy másfajta jövő építésének tervéről. Egy új vállalat legfontosabb erőssége az új gondolkodás: még a fürgeségnél is fontosabb, hogy a kis méret teret ad a gondolkodásnak.”

Az ellentmondásos kérdés

A “Milyen fontos igazságban értenek veled egyet nagyon kevesen?” kérdésre elsőre nehéz válaszolni. Jobb, ha azzal kezdjük, hogy “miben ért mindenki egyet?”

Ha azonosítani tudunk egy tévhitet, akkor megtalálhatjuk, mi rejtőzik mögötte: a kontraszerű igazság.

A hagyományos hiedelmek mindig csak utólag tűnnek önkényesnek és tévesnek; amikor egy összeomlik, a régi hiedelmet buboréknak nevezzük, de a buborékok által okozott torzulások nem tűnnek el, amikor kipukkadnak. A 90-es évek internetes buboréka volt az elmúlt két évtized legnagyobb buboréka, és az ezután levont tanulságok meghatározzák és torzítják a technológiáról való mai gondolkodást. Az első lépés a tiszta gondolkodáshoz az, hogy megkérdőjelezzük, amit a múltról tudni vélünk.

Itt egy példa, amelyet Thiel hoz, hogy segítsen megvilágítani ezt a gondolatot.

A Szilícium-völgyhöz ragaszkodó vállalkozók négy nagy tanulságot vontak le a dot-com összeomlásából, amelyek ma is irányítják az üzleti gondolkodást:

1. Tegyünk fokozatos előrelépéseket – “A nagy víziók felfújták a buborékot, ezért nem szabad engedni nekik. Bárki, aki azt állítja, hogy képes valami nagyszerűre, gyanús, és aki meg akarja változtatni a világot, annak szerényebbnek kell lennie. A kis, apró lépések jelentik az egyetlen biztonságos utat előre.”

2. Maradjunk karcsúak és rugalmasak – “Minden vállalatnak karcsúnak kell lennie, ami a tervszerűtlenség kódja. Nem szabad tudni, mit fog csinálni a vállalkozásod; a tervezés arrogáns és rugalmatlan. Ehelyett ki kell próbálnia dolgokat, iterálnia kell, és a vállalkozást agnosztikus kísérletezésként kell kezelnie.”

3. Fejlessze a versenytársakat – “Ne próbáljon idő előtt új piacot teremteni. Csak úgy tudhatod, hogy valódi vállalkozásod van, ha egy már létező ügyféllel kezded, ezért a sikeres versenytársak által már kínált, felismerhető termékek továbbfejlesztésével kell felépítened a cégedet.”

4. Koncentrálj a termékre, ne az értékesítésre – “Ha a terméked eladásához reklámra vagy üzletkötőkre van szükség, az nem elég jó: a technológia elsősorban a termékfejlesztésről szól, nem a forgalmazásról. A buborékkorszak reklámja nyilvánvalóan pazarló volt, így az egyetlen fenntartható növekedés a vírusos növekedés.”

Ezek a tanulságok dogmává váltak a startupok világában; aki figyelmen kívül hagyná őket, az vélhetően a 2000-es nagy összeomlásban a technológiára lesújtó jogos végzetet hívja elő. Pedig az ellentétes elvek valószínűleg helyesebbek.

1. Jobb megkockáztatni a merészséget, mint a trivialitást.
2. A rossz terv jobb, mint a terv hiánya.
3. A versengő piacok tönkreteszik a profitot.
4. Az értékesítés legalább annyira számít, mint a termék.”

A jövő építéséhez meg kell kérdőjeleznünk a múltról alkotott képünket meghatározó dogmákat. Ez nem azt jelenti, hogy a hiedelmek ellentéte feltétlenül igaz, hanem azt, hogy újra kell gondolni, hogy mi igaz és mi nem, és meg kell határozni, hogy ez hogyan alakítja azt, ahogyan ma látjuk a világot. Ahogy Thiel mondja: “A legellentmondásosabb dolog nem az, hogy szembeszálljunk a tömeggel, hanem hogy saját magunk gondolkodjunk.”

6. A haladás a monopóliumból, nem a versenyből származik

A versenyző vállalkozások problémája túlmutat a profit hiányán. Képzeld el, hogy egy olyan éttermet vezetsz Mountain View-ban. Nem sokban különbözöl tucatnyi versenytársadtól, ezért keményen kell küzdened a túlélésért. Ha megfizethető árú ételeket kínálsz alacsony árréssel, akkor valószínűleg csak minimálbért tudsz fizetni az alkalmazottaknak. És minden hatékonyságot ki kell préselned magadból: Ezért van az, hogy a kis éttermek a nagymamát a pénztárnál dolgoztatják, és a gyerekekkel mosogatnak hátul.

Egy olyan monopólium, mint a Google, más. Mivel nem kell aggódnia amiatt, hogy bárkivel is versenyezzen, nagyobb mozgástere van arra, hogy törődjön a dolgozóival, a termékeivel és a tágabb világra gyakorolt hatásával. A Google mottója – “Ne légy gonosz” – részben márkaépítési trükk, de egyben jellemző egy olyan vállalkozásra is, amely elég sikeres ahhoz, hogy komolyan vegye az etikát anélkül, hogy saját létét veszélyeztetné. Az üzleti életben a pénz vagy fontos dolog, vagy minden. A monopolisták megengedhetik maguknak, hogy a pénzkeresésen kívül másra is gondoljanak; a nem monopolisták nem. Tökéletes versenyben egy vállalkozás annyira a mai árrésre koncentrál, hogy nem tud hosszú távú jövőre tervezni. Csak egy dolog teszi lehetővé, hogy egy vállalkozás túllépjen a túlélésért folytatott mindennapi nyers harcon: a monopolprofit.

A monopol tehát belülről mindenkinek jó, de mi a helyzet kívülről? A túlméretezett profit a társadalom többi részének rovására megy? Valójában igen: a profit a vásárlók pénztárcájából származik, és a monopóliumok megérdemlik rossz hírnevüket – de csak egy olyan világban, ahol semmi sem változik.

Egy statikus világban a monopólium csak egy bérbeszedő. Ha sarokba szorítod valaminek a piacát, akkor felhúzhatod az árat; másoknak nem lesz más választásuk, mint hogy tőled vásároljanak. Gondolj a híres társasjátékra: Az ügyletek játékosról játékosra cserélődnek, de a tábla sosem változik. Nem lehet úgy nyerni, hogy feltalálunk egy jobbfajta ingatlanfejlesztést. Az ingatlanok relatív értékei örökre rögzítve vannak, így csak annyit tehetsz, hogy megpróbálod felvásárolni őket.

De a világ, amelyben élünk, dinamikus: Új és jobb dolgokat találhatunk fel. A kreatív monopolisták több választási lehetőséget adnak a vásárlóknak azáltal, hogy a bőség teljesen új kategóriáival bővítik a világot. A kreatív monopóliumok nemcsak a társadalom többi részének tesznek jót, hanem erőteljes motorjai annak, hogy jobbá tegyék azt.”

A rivalizálás a múlt másolására késztet bennünket

Marx és Shakespeare két olyan modellt kínál, amelyek segítségével szinte mindenféle konfliktust megérthetünk.”

Marx szerint az emberek azért harcolnak, mert különböznek egymástól. A proletariátus azért harcol a burzsoáziával, mert teljesen különböző eszméik és céljaik vannak (amelyeket Marx számára a nagyon különböző anyagi körülményeik generálnak). Minél nagyobb a különbség, annál nagyobb a konfliktus.

Shakespeare számára ezzel szemben minden harcos többé-kevésbé egyformának tűnik. Egyáltalán nem világos, miért kellene harcolniuk, hiszen nincs miért harcolniuk. Gondoljunk csak a Rómeó és Júlia nyitányára: “Két ház, mindkettő egyforma méltósággal.” A két ház egyforma, mégis gyűlölik egymást. A viszály fokozódásával még inkább hasonlítanak egymásra. Végül szem elől tévesztik, hogy miért is kezdtek el egyáltalán harcolni.”

Legalábbis az üzleti életben Shakespeare bizonyul felsőbbrendű útmutatónak. Egy cégen belül az emberek megszállottá válnak a versenytársakkal szemben a karrierépítés érdekében. Aztán maguk a cégek is megszállottjaivá válnak a piaci versenytársaiknak. A sok emberi dráma közepette az emberek szem elől tévesztik azt, ami számít, és helyette a riválisaikra koncentrálnak.

A rivalizálás arra késztet, hogy túlhangsúlyozzuk a régi lehetőségeket, és szolgaian lemásoljuk azt, ami a múltban bevált.

A legutolsó lehet az első

Valószínűleg hallott már az “elsőként belépő előnyéről”: ha elsőként lép be egy piacra, jelentős piaci részesedést szerezhet, miközben a versenytársak kapkodják a fejüket. Ez működhet, de az első lépés taktika, nem cél. Ami igazán számít, az a jövőbeni pénzforgalom generálása, így az, hogy elsőként lépsz piacra, nem használ, ha valaki más jön és kiszorít téged. Sokkal jobb, ha az utolsó mozgató vagy, vagyis ha az utolsó nagyszerű fejlesztést hajtod végre egy adott piacon, és éveken vagy akár évtizedeken át élvezed a monopolprofitot. Peter Thiel könyvek, kreativitás, kritikus gondolkodás, kultúra, innováció, üzleti élet