În vremuri de incertitudine și mari schimbări, nu a fost niciodată mai important pentru lideri să se asigure că oamenii lor se simt conectați și incluși. Să se implice eficient și cu empatie și să ofere un sentiment de siguranță psihologică chiar și atunci când echipele sunt separate.
De aceea, este îngrijorător să vedem că doar 4,6% dintre lideri ar putea fi definiți ca fiind cu adevărat incluzivi. În evaluarea recentă a Korn Ferry a peste 24.000 de lideri globali, acest lucru înseamnă că au obținut un scor în prima 25-a percentila pentru șase sau mai multe dintre cele 10 trăsături și discipline ale liderilor incluzivi.
La recentul webinar Korn Ferry, Inclusive Leaders for a Transforming World, am reunit un grup de experți pentru a explora ce este necesar pentru a fi cu adevărat incluziv. Modul în care unele companii fac pași intenționați către o mai mare diversitate și incluziune, astfel încât să poată depăși provocările și să se adapteze la schimbare.
„Lumea noastră se schimbă”, a remarcat May Knight, președinte Asia Pacific Korn Ferry Consulting. „Mulți dintre clienții noștri, din toate sectoarele industriale, sunt preocupați să își facă oamenii să se simtă apreciați, respectați și în siguranță. Să creeze organizații cu adevărat echitabile, în care să poată atrage cei mai buni oameni din rezervoare de talente care nu au fost încă exploatate și în care toată lumea să se poată ridica la potențialul lor maxim.”
Aceasta este o oportunitate. Dar dacă nu aveți lideri care sunt capabili să își ajute oamenii să navigheze printre dificultățile actuale, s-ar putea să nu puteți crea tipul de mediu cultural care va susține performanța organizațională.
„Dacă diversitatea este amestecul, atunci incluziunea este reprezentată de comportamentele care fac ca acest amestec să funcționeze”, a explicat Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. „Fără incluziune, puteți avea un grup divers de oameni, dar nu veți maximiza potențialul a ceea ce pot oferi.”
Liderii trebuie să lase prejudecățile la ușă
Profesorul Michael Platow de la Școala de Cercetare în Psihologie a Universității Naționale din Australia a declarat că diversitatea face parte din condiția umană, dar această diversitate, la rândul ei, poate „să formeze baza atitudinilor și comportamentelor negative față de cei care „nu sunt ca noi”.” Fie că este vorba despre bărbați și femei, fie că este vorba despre persoane cu origini etnice sau religioase diferite sau de orientare sexuală, aceste atitudini negative sunt descrise în mod obișnuit drept prejudecăți.
Profesorul Platow conduce în prezent cercetări în acest domeniu prin intermediul The Prejudice Census, un proiect de colaborare între ANU, Universitatea din Adelaide, Universitatea din Groningen și Universitatea din Tel Aviv.
„Colectăm informații de la o gamă largă de oameni din întreaga lume și ceea ce este interesant este că toți avem o viziune ușor diferită asupra a ceea ce înseamnă prejudecata”, a spus el. „Poate părea intuitiv pentru noi, dar dacă vorbim despre lucruri diferite nu vom reuși să instituim schimbări în organizațiile noastre.”
De exemplu, el a spus că până și participanții de sex masculin care nu sunt minoritari au raportat că au fost ținte ale prejudecăților – iar bărbații minoritari au raportat prejudecăți în proporții mai mari decât femeile minoritare.
„Este important ca liderii să înțeleagă acest lucru, deoarece fără intervenția lor, oamenii vor veni la locul de muncă cu aceste opinii. Pentru mine, leadership-ul este despre crearea, coordonarea și controlul unui sentiment comun despre cine suntem și despre ceea ce valorizăm ca organizație.”
„Leadership-ul este despre crearea, coordonarea și controlul
unui sentiment comun despre cine suntem și despre ceea ce valorizăm ca organizație.”
Profesorul Michael Platow, Australian National University
Unitate prin diversitate
Cercetarea profesorului Platow subliniază rolul conducerii în consolidarea incluziunii prin concentrarea pe „noi” ca echipă, nu pe „eu” ca lider.
„Acest lucru necesită noi comportamente și mentalități”, a declarat May. „Un nou tip de lider, care poate adopta o abordare de colaborare, mai degrabă decât de comandă și control. Care poate crea un spațiu sigur, indiferent de ceea ce se întâmplă în exterior, în care oamenii se simt acceptați și împuterniciți să dea tot ce au mai bun.”
Cazul de afaceri pentru un leadership incluziv este bine stabilit. Organizațiile diverse și incluzive au performanțe mai bune decât cele ale colegilor lor: au cu 33% mai multe șanse de a avea randamente financiare peste mediile industriei lor și au cu 70% mai multe șanse de a cuceri noi piețe. Ele au cu 75% mai multe șanse de a aduce o idee nouă pe piață și cu aproape 90% mai multe șanse de a lua decizii mai bune.
Dar există riscuri dacă diversitatea nu este bine gestionată. Fără o incluziune eficientă, organizațiile diverse pot deveni haotice, ducând la reducerea productivității și a implicării – și la o cifră de afaceri mai mare.
În secolul XXI, găsirea de noi modalități de a crea creștere este o provocare comună. Aceasta necesită capacitatea de a poziționa o diferență pe piață – de a inova. Pentru a face acest lucru în mod eficient, organizațiile au nevoie de diversitate – iar pentru a gestiona această diversitate aveți nevoie de un leadership incluziv.
Dar toate acestea nu se vor întâmpla organic: trebuie să fie stabilite ca o strategie intenționată.
„Avem nevoie de un nou tip de lider, care să poată adopta o abordare colaborativă
și să creeze un spațiu sigur, indiferent de ceea ce se întâmplă în exterior.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Plecând de la experiența personală
Korn Ferry evaluează și dezvoltă peste 100.000 de lideri pe lună în întreaga lume, pe patru dimensiuni. Prin analize, cercetări și discuții continue, am observat trăsăturile, competențele, experiențele și factorii care îi fac pe unii lideri mai eficienți decât alții.
Diversitatea poate fi dobândită și poate fi inerentă. În același mod, incluziunea poate fi structurală – cadrele, procesele și politicile care susțin un mediu incluziv – și poate fi comportamentală. Acest lucru necesită lucruri precum o conducere respectuoasă, o mentalitate deschisă și seturi de competențe de relaționare în întreaga organizație.
„Conducerea incluzivă începe din interior spre exterior”, a explicat Juliet Warne. „Când ne gândim la lumea interioară a conducerii, este vorba de trăsăturile pe care le avem ca lider și de biografia personală – experiențele care ne-au modelat mentalitatea și comportamentele.”
Ea a dat exemplul unui lider care a deținut mai multe roluri în diferite țări din regiunea Asia-Pacific. „Și-a construit perspective empatice și agilitate culturală și a fost capabilă să își nuanțeze stilul de conducere pentru a ține cont de diferențele din mediul său”, a explicat Juliet.
Expunerea timpurie la aceste experiențe diverse le poate oferi liderilor un avantaj, dar aceștia trebuie, de asemenea, să se bazeze în mod conștient pe învățămintele din călătoria lor pentru a conduce mai incluziv.
„Leadershipul incluziv începe din interior spre exterior… experiențele care
au modelat mentalitatea și comportamentele noastre.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Tratamentele și disciplinele unui lider incluziv
Liderii incluzivi nu sunt doar buni lideri ai incluziunii și diversității, ci sunt lideri mai eficienți în general. Și acest lucru se datorează faptului că ei împărtășesc unele trăsături și discipline comune care îi ajută, de asemenea, să prospere în condiții de schimbare constantă, așa cum a subliniat Juliet în cadrul webinarului.
„Liderii incluzivi sunt autentici: sunt onești și deschiși”, a explicat ea. „Ei sunt, de asemenea, rezilienți emoțional și siguri pe ei – pot înfrunta lumea cu optimism și încredere. Ei sunt curioși cu privire la alți oameni și suficient de flexibili pentru a se adapta, mai degrabă decât să opereze cu o viziune rigidă și fixă.”
„Avem nevoie de această lume interioară, dar avem nevoie și de abilitățile și competențele necesare pentru a fi un lider eficient”, a spus Juliet.
- Construirea și cultivarea încrederii – lăsând deoparte orgoliul și găsind un teren comun, liderii incluzivi îi ajută pe oameni să se simtă confortabil și în siguranță
- Aducerea laolaltă a diverselor perspective – recunoscând că alte idei sunt valide și ne pot ajuta să rezolvăm probleme mai mari
- Să profite la maximum de talentul din jurul lor – motivându-i și inspirându-i pe ceilalți pentru a crea un mediu de înaltă performanță
- Să aibă o mentalitate adaptivă – pot gândi rapid, și să înfrunte provocările cu agilitate
- Capabil să realizeze transformări – împuternicindu-i pe ceilalți să își folosească abilitățile și punctele forte, aceasta este ceea ce conduce la rezultate.
„Liderii incluzivi nu se referă doar la trăsături care ar putea fi considerate calde sau „soft skills””, a subliniat Juliet. „Ele conduc, de asemenea, la rezultate de afaceri autentice.”
O combinație rară
Liderii incluzivi tind să se încadreze într-una dintre cele două categorii: „conduși de inimă” și „conduși de cap”. Prima se grupează mai mult în jurul capacităților orientate spre oameni și dezvoltarea talentelor, iar cea de-a doua pe acțiune și rezultate. Cu toate acestea, liderii incluzivi eficienți trebuie să combine ambele dimensiuni.
Și aceasta este o provocare semnificativă.
După ce a identificat dimensiunile unui lider incluziv, Korn Ferry a analizat baza sa de date de peste 24.000 de lideri pentru a vedea câți dintre ei au bifat fiecare căsuță.
Nici unul nu a făcut-o.
„De fapt, nu am putut găsi niciun lider care să se încadreze în prima 25 de procente în fiecare trăsătură și disciplină”, a remarcat Juliet. Cu toate acestea, ea vede acest lucru ca pe o oportunitate.
„Organizațiile pot cultiva acești lideri incluzivi. Avem deja o diversitate incredibilă în jurul nostru și ne confruntăm cu provocări unice în acest moment, așa că există, de asemenea, un anumit grad de urgență.”
Ea a remarcat că Noua Zeelandă a ajuns în fruntea clasamentului pentru leadershipul incluziv, cu aproape 13% dintre lideri care dețin șase sau mai multe trăsături și discipline relevante, urmată îndeaproape de Australia (11%) și SUA (10%).
La nivel global, doar 4,6% dintre lideri au obținut scoruri în prima percentila 25 pentru șase sau mai multe trăsături și discipline de leadership incluziv.
Măsuri proactive pentru un leadership incluziv
Evident, trebuie să fiți intenționat pentru a cultiva leadershipul incluziv din interior. Lee Yen Chin, Partener client Korn Ferry cu sediul în Singapore, a declarat că vede cum liderii „iau măsuri proactive pentru a permite comunicarea și pentru a reduce prejudecățile în procesul de luare a deciziilor.”
„O companie de tehnologie cu care lucrăm avea nevoie să fie capabilă să creeze rapid echipe „sigure din punct de vedere psihologic” – pentru că știau că natura activității lor însemna că echipele de proiect se formează și apoi se desființează în mod constant”, a spus ea.
Critic pentru aceasta a fost să se asigure că oamenii își asumă responsabilitatea participării printr-un program de formare cu înscriere deschisă. „Îi ajută pe angajați să își construiască abilități și să învețe să se sprijine reciproc pentru a vorbi și a experimenta”, a explicat ea.
Asigurarea faptului că liderii feminini cu potențial ridicat primesc oportunități este, de asemenea, o prioritate – în special în industriile care au fost destul de dominate de bărbați. „Unul dintre clienții noștri din domeniul farmaceutic a înregistrat rezultate foarte bune atunci când managerii au fost încurajați să sponsorizeze în mod activ participanții și să scoată în evidență calitățile de lider „din inimă”.” Făcând acest lucru, au creat încredere și impuls pentru participanți.
Evidența poate fi neprețuită – nu doar pentru a construi un caz de afaceri pentru incluziune, ci și pentru a descoperi lacunele. Atunci când o firmă de gestionare a averilor a vrut să se asigure că oferă fiecărui membru al echipei oportunități de a se dezvolta și de a prospera, a angajat Korn Ferry pentru a efectua un audit organizațional, folosind date cantitative și calitative.
„Acest lucru a dezvăluit câteva informații interesante despre lipsa de avansare a grupurilor subreprezentate în cadrul firmei. Exista o bază puternică la nivel junior și mediu, dar nu li se ofereau promovări”, a explicat Lee Yen Chin. O analiză suplimentară a dezvăluit cauza principală: misiunile foarte vizibile erau o măsură predictivă de avansare, iar acele grupuri subreprezentate nu erau expuse la aceste oportunități.
Încercând să rezolve această problemă de bază, firma ar putea rezolva o altă problemă majoră: planificarea succesiunii. Avea o cale clară pentru a încuraja liderii cu potențial ridicat să rămână în cadrul organizației – în special cei din grupurile subreprezentate.
„Vedem cum liderii iau măsuri proactive pentru a permite comunicarea,
și pentru a reduce prejudecățile în procesul de luare a deciziilor.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Înlăturarea barierelor
Pandemia a forțat organizațiile să întrerupă modul în care fac lucrurile și să regândească ceea ce va fi necesar pentru a se dezvolta într-un mediu de piață foarte diferit. O parte din acest lucru poate implica provocarea ipotezelor de lungă durată cu privire la cultura dvs. și la tipurile de lideri de care veți avea nevoie pentru a vă conduce organizația prin următorul val de schimbări.
Pentru Lee Yen Chin, acest lucru înseamnă să vă interogheze afacerea, folosind cadre bazate pe dovezi, cum ar fi modelul celor cinci dimensiuni. „Întrebați-vă: ce s-a schimbat în afacere și ce comportamente sunt încă relevante pentru viitor? De ce procese, sisteme și structuri veți avea nevoie pentru a sprijini această schimbare în viitor?”
În acest proces, este posibil să puteți găsi unele câștiguri rapide – cum ar fi construirea unor seturi de competențe complementare într-o bază de conducere predominant condusă de inimă sau de cap.
Important este că acest lucru nu poate fi văzut ca un exercițiu de „bifare” a conformității. Pentru a schimba convingeri adânc înrădăcinate și adesea inconștiente și pentru a stabili noi norme comportamentale sau culturale, trebuie să le oferiți oamenilor instrumentele necesare pentru a construi o conștientizare de sine și pentru a aborda orice lacune.
Pentru că atunci când doar 4,6% dintre lideri sunt doar aproape de a fi definiți ca lideri incluzivi, există încă loc pentru îmbunătățiri. Și, odată cu aceasta, vine oportunitatea de a face schimbări pozitive. Schimbare care poate oferi rezultate tangibile pentru oamenii dvs. și pentru succesul afacerii dvs. în viitor.
Descoperiți cum să dezvoltați lideri incluzivi, descărcați noul nostru document: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future (Lideri incluzivi pentru un viitor echitabil), Korn Ferry, 2020. Pe baza a 24.000 de lideri evaluați între 2015 și 2018 de Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, ianuarie 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Cercetarea Center for Talent Innovation relevă că marea majoritate a companiilor pierd la capitolul inovație, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <an>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <an>
.