ChiefExecutive.net

Podczas niedawnego spotkania z dyrektorem generalnym dużej firmy produkcyjnej ze środkowego zachodu, przekazał on swoją głęboką frustrację związaną z zespołem przywódczym, co ilustrują poniższe cytaty.

• „Każdy członek zespołu jest niezwykle utalentowany, ale wydaje się, że nie potrafią się porozumieć bez mojego udziału.”
• „Spotkania naszego zespołu kierowniczego są nudne – składamy raporty funkcjonalne, ale nie stawiamy sobie nawzajem wyzwań, nie dążymy do innowacji ani nie staramy się być coraz lepsi.”
• „Chociaż wszyscy się lubimy, bardzo rzadko zdarza się, aby zespół lub jego części spotykały się w celu omówienia ważnych kwestii dotyczących całego przedsiębiorstwa bez mojej obecności.”

Po krótkiej dyskusji dyrektor generalny stwierdził: „Założyłem, że zebranie grupy utalentowanych menedżerów wyższego szczebla wystarczy do stworzenia efektywnego zespołu przywódczego. Niestety, było to złe założenie i w rezultacie nie udało mi się przygotować mojego zespołu na sukces.”

Wyzwanie

Najprościej rzecz ujmując, zadaniem lidera zespołu wyższego szczebla (CEO, prezesa, GM) w kierowaniu zespołem wyższego szczebla jest stworzenie warunków, które pomogą zespołowi rozwijać się i być odpornym. Niestety, praca ta wcale nie jest prosta i często staje się jeszcze trudniejsza z powodu tendencji wielu menedżerów do zakładania, że wraz z doświadczeniem i pozycją przychodzi zdolność do pełnienia roli skutecznego członka zespołu przywódczego. Przekształcenie grupy menedżerów, nawet tych wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych, w spójną jednostkę, która wskazuje organizacji właściwy kierunek, jest złożonym przedsięwzięciem, które wymaga czasu i pielęgnowania.

Przynajmniej dwa czynniki przyczyniają się do tej złożoności. Po pierwsze, poszczególni członkowie kadry kierowniczej wywodzą się z różnych środowisk i mają różne doświadczenia oraz w naturalny sposób reprezentują różne programy, wizje i sposoby działania. Po drugie, członkowie zespołów kierowniczych mają wyspecjalizowane obowiązki zarządcze i funkcjonalne, które często wzmacniają ich indywidualny wkład, a czasami konkurują z ich obowiązkami w przedsiębiorstwie. W swoim artykule „Building Great Leadership Teams for Complex Problems” Ruth Wageman podkreśliła to wyzwanie – „W zespołach przywódczych na szczycie organizacji, członkowie często postrzegają siebie jako osoby reprezentujące swoich wyborców, nawet kosztem innych liderów zasiadających przy stole.” Aby pokonać te bardzo realne przeszkody, liderzy zespołów seniorów muszą ustanowić i wzmocnić warunki, które umożliwiają grupom seniorów ewoluowanie w efektywne zespoły przywódcze, które służą jako mnożniki siły dla swoich organizacji.

” zadaniem dyrektora naczelnego jest ustawienie swojego zespołu przywódczego na sukces.”

WARUNKI

Bazując na naszym doświadczeniu w pracy z zespołami przywódczymi wielu rozmiarów i w wielu branżach, zidentyfikowaliśmy sześć warunków, które formalni liderzy muszą spełnić, aby zbudować wspaniałe zespoły przywódcze. Pierwsze trzy warunki wymagają aktywnego zarządzania przez starszego lidera zespołu, podczas gdy drugie trzy warunki wymagają modelowania ważnych zachowań.

AKTYWNE ZARZĄDZANIE (WARUNKI 1 – 2 – 3)

Złożonym przedsięwzięciem jest zebranie grupy utalentowanych, doświadczonych i opiniotwórczych liderów wyższego szczebla, którzy odgrywają krytyczne role przywódcze, i stworzenie z nich spójnej jednostki, która jest skoncentrowana na najważniejszych priorytetach strategicznych organizacji. Jesteśmy przekonani, że prawdziwie efektywne zespoły ewoluują w kierunku takich, w których lider jest trenerem, a zespół staje się kompetentny w zakresie ponoszenia odpowiedzialności, ale zdajemy sobie również sprawę z tego, że lider zespołu pełni ważną rolę organizacyjną. W szczególności, lider zespołu musi wykorzystać swoją pozycję, aby aktywnie ustanowić i utrzymać trzy warunki sukcesu zespołu – stworzenie unikalnego celu zespołu przywódczego, ustanowienie modelu operacyjnego zespołu, który wspiera ten cel oraz wdrożenie rytmu zarządzania, aby zapewnić, że zespół pozostanie na właściwej drodze.

Warunek #1 – Zidentyfikuj przekonujący cel

Następujące elementy są prawdziwymi przykładami spraw, którymi zajmowały się (i to nie stycznie) zespoły kierownicze wyższego szczebla – wizytówki dla pracowników pierwszej linii, miejsce i menu na coroczną imprezę świąteczną, format prezentacji marketingowej, układ nowego magazynu. Często zdarza się, że członkowie zespołów kierowniczych pokonują duże odległości i poświęcają czas na przebywanie z klientami lub prowadzenie swoich jednostek, aby zajmować się takimi sprawami, które wyraźnie nie są związane z najpilniejszymi priorytetami organizacji. Ten brak dyscypliny i ostrości jest objawem, że zespół przywódczy nie zdefiniował lub co najmniej nie jest przestrzeganie celu, który jednoczy zespół na to, co jest najważniejsze w bieżącym momencie w cyklu życia organizacji.

Zespoły przywódcze ustawić ton dla swoich organizacji i nic nie będzie rally menedżerów i pracowników więcej niż starszy zespół, który jest laserowo skoncentrowany, w synchronizacji, i odpowiedzialny. Dlatego właśnie lider zespołu musi odgrywać ważną rolę w tworzeniu celu zespołu. Jak napisano w książce „Senior Leadership Teams”, cel zespołu przywódczego powinien zawierać to, co szef firmy potrzebuje, aby „ta grupa liderów przedsiębiorstwa zrobiła coś, co nie może być osiągnięte przez żaden inny zespół ludzi”. Lider zespołu powinien aktywnie zabiegać o wkład ze strony zespołu i wspierać produktywną debatę, w tym omawianie ważnych współzależności między członkami zespołu i pomysłów na to, jak obecny zespół może pomóc w realizacji najbardziej krytycznych priorytetów organizacji.

Jest to jednak jeden z tych momentów, kiedy lider zespołu musi zdecydowanie i niepologetycznie użyć swojego autorytetu jako szefa zarządu, aby zapewnić zespołowi jasny i przekonujący cel. Lider zespołu musi wtedy pilnie pracować, aby upewnić się, że każdy członek zespołu jest na pokładzie z decyzją i jasno rozumie swoją rolę i zbiorową odpowiedzialność zespołu za realizację celu.

Warunek #2 – Zdefiniuj model operacyjny

Typ modelu, jaki wybiera dyrektor naczelny, aby obsługiwać swój zespół przywódczy, zależy od złożoności wyzwań, przed jakimi stoi jego organizacja. Dyrektorzy naczelni organizacji, które są stosunkowo stabilne, gdzie CEO wyznacza i kieruje strategicznym kierunkiem, mają tendencję do wdrażania konsultacyjnych modeli operacyjnych. W tego typu modelach członkowie zespołu przywódczego wymieniają się istotnymi informacjami funkcjonalnymi, uczą się poprzez debatę na temat kluczowych kwestii i wyzwań oraz udzielają rad i wskazówek dyrektorowi naczelnemu, aby ten mógł wnieść swój wkład w podejmowanie ważnych decyzji strategicznych.

Bardziej złożone wyzwania organizacyjne, w tym znaczący wzrost lub wycofanie się z działalności, uruchomienie nowych linii biznesowych lub restrukturyzacja, wymagają od dyrektorów naczelnych przyjęcia integracyjnych modeli działania zespołu przywódczego. W tego typu modelach naczelne kierownictwo zleca członkom zespołu liderów zarządzanie kluczowymi współzależnościami organizacyjnymi oraz podejmowanie decyzji w obszarach, które mają największe znaczenie dla realizacji strategii organizacji. Integracyjne modele operacyjne wymagają znacznej współzależności między członkami zespołu przywódczego, w tym wspólnej odpowiedzialności i regularnej współpracy.

Warunek nr 3 – Ustanowienie skutecznego rytmu zarządzania

Rytm zarządzania to wymyślne określenie sposobu, w jaki zespoły przywódcze monitorują strategiczne i taktyczne wykonanie, w tym plany i mierniki, środki komunikacji oraz formalne i nieformalne spotkania. Chociaż nie istnieje magiczna, uniwersalna formuła określająca, jak często zespoły powinny się spotykać lub jak powinny śledzić postępy, model operacyjny zespołu kierowniczego będzie miał wpływ na rytm. Na przykład model operacyjny zespołu przywódczego oparty na konsultacjach będzie prawdopodobnie obejmował regularne spotkania zespołu przywódczego, na których członkowie zespołu będą musieli zdawać raporty z postępów funkcjonalnych, podczas gdy zespół korzystający z modelu operacyjnego opartego na integracji będzie prawdopodobnie miał bardziej złożony i płynny rytm, w którym zespoły podrzędne będą spotykać się w celu prowadzenia różnych inicjatyw międzyorganizacyjnych.

Poniżej przedstawiono kilka zasad przewodnich dotyczących tworzenia skutecznego rytmu zarządzania. Po pierwsze, istotne jest, aby zespoły kierownicze utrzymywały dyscyplinę i zapewniały odpowiedni czas na omawianie i dyskutowanie kwestii strategicznych oddzielonych od kwestii taktycznych. Zbyt często widzimy, jak zespoły przeznaczają czas na zajmowanie się kwestiami strategicznymi tylko po to, aby obserwować, jak dyskusje szybko przekształcają się w rozważania na temat rozwiązywania problemów taktycznych. Następnie, należy poświęcić trochę czasu na spotkania twarzą w twarz, zwłaszcza gdy chodzi o trudne kwestie dotyczące całego przedsiębiorstwa. Komunikacja w cztery oczy ułatwia skuteczniejsze stawianie wyzwań i prowadzenie debat, a także umożliwia rozwiązywanie trudnych kwestii w bardziej produktywny sposób. Wreszcie, ważne jest, aby zespoły kierownicze dokumentowały oczekiwania, mierniki i plany, tak aby można było skutecznie monitorować postępy. Choć może się to wydawać oczywiste, często spotykamy się z zespołami, które zbierają się bez planu działania i z ograniczonymi środkami (arkusze kalkulacyjne, pulpity), aby utrzymać zespół na właściwym torze.

ZACHOWANIA MODELOWE (WARUNKI 4 – 5 – 6)

Pracujemy obecnie z wieloma dyrektorami generalnymi, którzy mają dobre intencje i szczerze zdają sobie sprawę z tego, że zbudowanie lepszego zespołu przywódczego przyniesie ich organizacji duże korzyści. Wyzwanie polega jednak na tym, że praca nad budową wspaniałego zespołu przywódczego zaczyna się od wysiłku prezesa, który stara się cofnąć i modelować zachowania, które wzmacniają jego osobiste zaangażowanie. Niestety, zmiana zachowań to ciężka praca i podobnie jak wielu menedżerów, z którymi współpracujemy, ci również zmagają się z tym problemem. Na przykład, jeden z naszych klientów ma trudności z przyjmowaniem informacji zwrotnych i słuchaniem perspektyw, które różnią się od jego własnych, co doprowadziło do tego, że jego bezpośredni podwładni unikają go i nie stawiają mu wyzwań. Dlatego w naszych projektach poświęcamy czas, aby pomóc liderom zespołów wyższego szczebla przygotować się do modelowania trzech warunków, które pozwolą ich zespołom stać się wspaniałymi.

Warunek nr 4 – Modelowa Samoświadomość

Wszyscy mamy swoje „martwe punkty” i dyrektorzy nie są inni. Niestety, te martwe punkty często powstrzymują nas przed byciem najlepszymi jako współpracownicy, szefowie lub koledzy z zespołu – myślimy, że zachowujemy się w jeden sposób, podczas gdy inni widzą nas pokazujących się w inny sposób. Kierownicy zespołów klienckich, z którymi pracujemy, są często zszokowani, kiedy otrzymują informacje zwrotne od swoich kolegów z zespołu kierowniczego (często po raz pierwszy) – „Jak to nie słucham?”, „Nie spuszczam z oka swoich bezpośrednich podwładnych”, „Nie owijam w bawełnę przy podejmowaniu decyzji; jestem dość stanowczy”. Aby zbudować zespoły z członkami, którzy zajmują się swoimi ślepymi punktami, starszy lider zespołu musi zobowiązać się do zajęcia się najpierw swoimi.

W swoim ostatnim artykule w Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), Tasha Eurich sugeruje, że istnieją dwa rodzaje samoświadomości – wewnętrzna i zewnętrzna. Wewnętrzna samoświadomość oznacza, jak wyraźnie widzimy nasze własne wartości, pasje, reakcje i wpływ na innych, podczas gdy zewnętrzna samoświadomość oznacza zrozumienie, jak postrzegają nas inni ludzie. Eurich mówi dalej, że doświadczenie i władza mogą w rzeczywistości utrudniać samoświadomość – „postrzeganie siebie jako bardzo doświadczonych może powstrzymywać nas od odrabiania pracy domowej, poszukiwania niepotwierdzających dowodów i kwestionowania naszych założeń”. Oba rodzaje samoświadomości są oczywiście ważne, ale z naszego doświadczenia wynika, że relacje pomiędzy członkami zespołu przywódczego są wzmocnione, gdy liderzy przejmują inicjatywę w pomaganiu członkom zespołu w dążeniu do zrozumienia, jak postrzegają ich inni, aby nie zasłaniały nas niedokładne założenia i brak staranności.

Warunek nr 5 – Model Produktywnego Dialogu

Produktywny dialog to zdolność zespołów do stawiania wyzwań, dyskutowania i omawiania najważniejszych kwestii w sposób, który przyczynia się do postępu w tych kwestiach i pozostawia minimalne blizny w relacjach. Niestety, produktywny dialog jest rzadką praktyką w większości organizacji. Stworzenie środowiska, w którym produktywny dialog może się rozwijać, jest wyzwaniem i wymaga ciężkiej pracy oraz zaangażowania ze strony każdego członka zespołu przywódczego. Uciszenie dialogu może nastąpić szybko – na przykład, kiedy czyjś głos nie jest słyszany, kiedy koledzy z zespołu stają się wobec siebie defensywni lub kiedy pojawia się myślenie grupowe i zespół zaczyna odcinać się od odmiennych poglądów. Liderzy zespołów wyższego szczebla odgrywają dużą rolę w nawiązywaniu lub przywracaniu produktywnego dialogu. Kiedy demonstrują, że są otwarci na informacje zwrotne, aktywnie słuchają różnych perspektyw i postrzegają konfrontację jako naturalną część sposobu działania zespołu, zespoły przywódców są o wiele bardziej skłonne do angażowania się w produktywny dialog.

Warunek #6 – Modelowa odpowiedzialność

Słownik biznesowy definiuje odpowiedzialność jako „obowiązek osoby lub organizacji do rozliczania się ze swoich działań, przyjmowania za nie odpowiedzialności i ujawniania wyników w przejrzysty sposób”. Nieodłącznym elementem tej definicji są trzy rodzaje odpowiedzialności – indywidualna, władzy, zespołowa. Te typy występują we wszystkich zespołach przywódczych, ale w różnym stopniu, w zależności od dojrzałości zespołu i jego możliwości zbiorowych. Prawdziwie wspaniałe zespoły przywódcze ewoluują w kierunku takich, w których jednostki czują się odpowiedzialne przed zespołem, lider pełni raczej rolę trenera niż głównego źródła odpowiedzialności, a zespół staje się kompetentny w zakresie rozliczania samego siebie. Ta optymalna konstrukcja odpowiedzialności zespołu przywódczego jest niezwykle trudna do ustanowienia i wymaga pielęgnacji, zaangażowania i cierpliwości ze strony lidera zespołu seniorów.

Od samego początku lider zespołu seniorów musi wyjaśnić i wzmocnić znaczenie trzech rodzajów odpowiedzialności. Co najważniejsze, musi on modelować zachowania, których oczekuje od zespołu. Obejmuje to dobre przyjmowanie informacji zwrotnych oraz terminowe, bezpośrednie i pełne szacunku przekazywanie informacji zwrotnych. Liderzy starszych zespołów muszą również wyjaśnić, że rola lidera nie polega na rozwiązywaniu problemów lub ciągłym monitorowaniu zespołu, lecz na tworzeniu środowiska, w którym rówieśnicy natychmiast, bezpośrednio i z szacunkiem odnoszą się do siebie nawzajem.

Najprościej rzecz ujmując, zadaniem dyrektora naczelnego jest przygotowanie swojego zespołu do osiągnięcia sukcesu. Wymaga to od nich aktywnego zarządzania tworzeniem unikalnego celu zespołu przywódczego, decydowania o odpowiednim modelu operacyjnym i wdrażania skutecznego rytmu zarządzania. Być może najważniejsze jest to, że lider zespołu musi prowadzić i pielęgnować zespół poprzez modelowanie samoświadomości, jak angażować się w produktywny dialog i odpowiedzialność za zespół.

.