W trudnych czasach trzeba kwestionować przyjętą rzeczywistość, ponieważ sprawy idą źle, potrzebne są szybkie odpowiedzi, a rozwiązanie można znaleźć poza zwykłym kompasem. W świecie biznesu, często jesteśmy winni tego, że nie kwestionujemy norm; zamiast tego jesteśmy zadowoleni z przestrzegania procedur i tradycji. Trzeba wnikliwości i odwagi, aby zadać pytanie swoim liderom: dlaczego rzeczy są robione tak, a nie inaczej? Jednak w czasach kryzysu wydaje się, że jest więcej swobody, aby to zrobić – wydaje się, że kierownictwo aktywnie poszukuje odpowiedzi. Wiodące firmy zdają sobie z tego sprawę i kultywują bardziej otwarty, pełen pytań klimat w biurze przez cały czas, ponieważ pewien stopień ciągłego przeglądu jest zdrowy w firmie. Przegląd strategiczny nie powinien być zarezerwowany tylko na czas kłopotów. Kiedy ostatni raz Twoja firma krytycznie przeanalizowała podstawy działalności, biorąc wszystko pod uwagę? Istnieje wiele przykładów znanych firm, takich jak Kimberly-Clark, które radykalnie zmieniły kierunek strategiczny po takim ponownym przemyśleniu i w rezultacie znacznie zwiększyły wyniki firmy. Przeczytaj więcej o strategii biznesowej:
- Dlaczego pojęcie strategii miało swój dzień
- Siedem rzeczy, które każdy lider powinien wiedzieć o strategii
- Gdzie powinna siedzieć strategia IT?
Większe dobro
Czasy kryzysu w sektorze biznesowym często prowadzą do ogólnej poprawy sytuacji w społeczności. Słabsze podmioty często opuszczają grę, gdy środowisko pogarsza się, a bariery wejścia dla nowych graczy wydają się wyższe. Ci, którzy pozostają, mają zatem mniejszą konkurencję i „lepszych jakościowo” konkurentów, którzy działają w oparciu o bardziej zbliżone parametry jakości, wartości i zachowań handlowych. Podczas globalnego krachu gospodarczego w latach 2007/8 wiele firm zostało zmuszonych do zrewidowania swoich warunków handlowych z klientami. Zazwyczaj długo ustalone „standardowe” okresy kredytowe, które przed kryzysem były stosowane do całych krajów jako pozycja domyślna, nagle stały się nie do utrzymania, ponieważ banki nie grały w piłkę.
Takie przedłużone okresy kredytowe (często sześciomiesięczne i dłuższe w niektórych branżach) były bronione jako „przyjęta praktyka” lub „wymagane minimum” przez dziesięciolecia i niewielu myślało, by kwestionować logikę. Po krachu gospodarczym, kiedy takie terminy zostały skrócone, zespoły sprzedaży na całym świecie obawiały się najgorszego, ale większość była zaskoczona, widząc niewielki wpływ. Oczywiście działa tu efekt „bezpieczeństwa w liczbach”, kiedy cały sektor obniża warunki, wtedy żadna firma nie jest narażona, ale ci sprytni nigdy nie wrócą do poziomu kredytów sprzed kryzysu, wykorzystując w ten sposób kryzys do poprawienia niedbałej polityki i zwiększenia zysków. Mniej przyjemnym, ale równie ważnym przykładem są handlowcy i firmy, które aktywnie kupują akcje, gdy rynki się załamują. Żeglowanie pod prąd jest często ogromnie opłacalne w dłuższej perspektywie. Można powiedzieć, że jest to faktycznie część ich modelu biznesowego, aby szukać kryzysów, ponieważ zarabianie pieniędzy w spokojnych czasach jest znacznie trudniejsze.
Times of personal crises can be a watershed for growth
Wreszcie rozważyć skutki osobistego kryzysu. Zwolnienie z pracy jest ogromnym wyzwaniem dla osoby zainteresowanej, a strach koncentruje się na niepewnej przyszłości. Prawdą jest, że po wielu latach pracy w jednej organizacji, świat pracy na zewnątrz wydaje się coraz bardziej wymagający. Jest coś pocieszającego w niezmiennych procedurach, środowisku i współpracownikach. Można jednak również powiedzieć, że takie warunki są ograniczające i że życie w strefie komfortu może prowadzić do tego, że dana osoba będzie działać poniżej swojego potencjału. Dość często słyszy się o osobach, które po zwolnieniu nigdy nie oglądały się za siebie, ponieważ wyzwoliło to w nich uśpionego wcześniej ducha przedsiębiorczości. Wielu z nich określa siebie jako „niechętnych przedsiębiorców”, ponieważ to właśnie zwolnienie z pracy wymusiło zmianę podejścia – potrzebowali impulsu. Nie było to planowane, ale mimo to ci ludzie z pewnością nie zmarnowali dobrego kryzysu! Podobnie, dzisiejszym wojownikom sprzedaży może brakować sztuczki. Według największych bitew w historii, podejście pośrednie jest ostateczną „wielką strategią”. Andrew Low jest dyrektorem zarządzającym w JE Invest i właścicielem portalu DiscussingBusiness.com. Ten artykuł został pierwotnie opublikowany 25 lutego 2016 roku.