W czasach niepewności i wielkich zmian, nigdy nie było ważniejsze dla liderów, aby zapewnić, że ich ludzie czują się połączeni i włączeni. Angażować skutecznie i z empatią oraz zapewniać poczucie bezpieczeństwa psychicznego nawet wtedy, gdy zespoły są rozłączone.
Zatem niepokojące jest, że zaledwie 4,6% liderów można określić jako prawdziwie integracyjnych. W niedawnej ocenie przeprowadzonej przez Korn Ferry na ponad 24 000 globalnych liderów, oznacza to, że znaleźli się oni w górnym 25 percentylu dla sześciu lub więcej z 10 cech i dyscyplin integracyjnego lidera.
Na ostatnim webinarium Korn Ferry, Inclusive Leaders for a Transforming World, zebraliśmy panel ekspertów, aby zbadać, co jest potrzebne, aby być prawdziwie integracyjnym. W jaki sposób niektóre firmy podejmują celowe kroki w kierunku większej różnorodności i integracji, dzięki czemu mogą przezwyciężyć wyzwania i dostosować się do zmian.
„Nasz świat się zmienia” – zauważyła May Knight, prezes Asia Pacific Korn Ferry Consulting. „Wielu naszych klientów, we wszystkich sektorach przemysłu, zajmuje się tym, aby ich pracownicy czuli się doceniani, szanowani i bezpieczni. Tworzą prawdziwie sprawiedliwe organizacje, w których mogą przyciągać najlepszych ludzi z puli talentów, które nie zostały jeszcze wykorzystane, i w których każdy może wznieść się na wyżyny swojego potencjału.”
To jest szansa. Jeśli jednak liderzy nie będą w stanie pomóc swoim pracownikom w pokonywaniu bieżących trudności, mogą nie być w stanie stworzyć takiego środowiska kulturowego, które będzie w stanie utrzymać wydajność organizacji.
„Jeśli różnorodność jest mieszanką, to inkluzja jest zachowaniem, które sprawia, że ta mieszanka działa”, wyjaśnia Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. „Bez włączenia, możesz mieć zróżnicowaną grupę ludzi, ale nie zmaksymalizujesz potencjału tego, co mogą zaoferować.”
Liderzy muszą zostawić uprzedzenia w drzwiach
Profesor Michael Platow z Australian National University’s Research School of Psychology powiedział, że różnorodność jest częścią ludzkiej kondycji, ale ta różnorodność z kolei może „stanowić podstawę negatywnych postaw i zachowań wobec innych 'niepodobnych’ do nas samych.” Czy to między mężczyznami i kobietami, czy ludźmi z różnych środowisk etnicznych lub religijnych lub orientacji seksualnej, te negatywne postawy są powszechnie określane jako uprzedzenia.
Profesor Platow obecnie prowadzi badania w tym obszarze poprzez The Prejudice Census, projekt współpracy między ANU, University of Adelaide, Groningen University i Tel Aviv University.
„Zbieramy informacje od szerokiego grona ludzi na całym świecie, a co ciekawe, wszyscy mamy nieco inny pogląd na to, czym jest uprzedzenie” – powiedział. „Może nam się to wydawać intuicyjne, ale jeśli będziemy mówić o różnych rzeczach, nie uda nam się wprowadzić zmian w naszych organizacjach.”
Na przykład, powiedział, że nawet mężczyźni nie należący do mniejszości zgłaszali, że są obiektem uprzedzeń – a mężczyźni należący do mniejszości zgłaszali uprzedzenia częściej niż kobiety należące do mniejszości.
„Jest to ważne, aby liderzy zrozumieli, ponieważ bez ich interwencji ludzie będą przychodzić do miejsca pracy z takimi poglądami. Dla mnie przywództwo polega na tworzeniu, koordynowaniu i kontrolowaniu wspólnego poczucia tego, kim jesteśmy i co cenimy jako organizacja.”
„Przywództwo polega na tworzeniu, koordynowaniu i kontrolowaniu
wspólnego poczucia tego, kim jesteśmy i co cenimy jako organizacja.”
Profesor Michael Platow, Australian National University
Jedność dzięki różnorodności
Badania profesora Platowa podkreślają rolę przywództwa w zwiększaniu inkluzji poprzez skupienie się na „nas” jako zespole, a nie na „mnie” jako liderze.
„To wymaga nowych zachowań i sposobu myślenia”, powiedział May. „Nowy typ lidera, który może przyjąć podejście oparte na współpracy, a nie na dowodzeniu i kontrolowaniu. Kto potrafi stworzyć bezpieczną przestrzeń, niezależnie od tego, co dzieje się na zewnątrz, w której ludzie czują się akceptowani i upoważnieni do osiągania jak najlepszych wyników.”
Zasadność biznesowa przywództwa integracyjnego jest dobrze ugruntowana. Organizacje zróżnicowane i sprzyjające włączeniu społecznemu osiągają lepsze wyniki niż ich rówieśnicy: prawdopodobieństwo, że ich zyski finansowe będą o 33% wyższe od średniej dla branży, a prawdopodobieństwo zdobycia nowych rynków jest o 70% wyższe. Mają 75% większe szanse na wprowadzenie nowego pomysłu na rynek i prawie 90% większe szanse na podejmowanie lepszych decyzji.
Jednakże istnieje ryzyko, jeśli różnorodność nie jest dobrze zarządzana. Bez skutecznej integracji, zróżnicowane organizacje mogą stać się chaotyczne, co prowadzi do zmniejszenia produktywności i zaangażowania – i większej rotacji.
W XXI wieku, znalezienie nowych sposobów na stworzenie wzrostu jest powszechnym wyzwaniem. Wymaga to zdolności do wprowadzania zmian na rynku – do wprowadzania innowacji. Aby robić to skutecznie, organizacje potrzebują różnorodności – a do zarządzania tą różnorodnością potrzebne jest inkluzywne przywództwo.
Ale to wszystko nie stanie się organicznie: musi być ustanowione jako celowa strategia.
„Potrzebujemy nowego typu lidera, który potrafi przyjąć podejście oparte na współpracy
i stworzyć bezpieczną przestrzeń, niezależnie od tego, co dzieje się na zewnątrz.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Korzystając z osobistego doświadczenia
Korn Ferry ocenia i rozwija ponad 100 000 liderów miesięcznie na całym świecie w czterech wymiarach. Dzięki nieustannym analizom, badaniom i dyskusjom zaobserwowaliśmy cechy, kompetencje, doświadczenia i czynniki, które sprawiają, że niektórzy liderzy są bardziej skuteczni od innych.
Różnorodność można nabyć, ale można ją też w sobie wrodzić. W ten sam sposób integracja może mieć charakter strukturalny – ramy, procesy i polityki, które wspierają środowiska sprzyjające integracji – oraz behawioralny. Wymaga to takich rzeczy jak pełne szacunku przywództwo, otwarte postawy i zestawy umiejętności budowania relacji w całej organizacji.
„Inkluzywne przywództwo zaczyna się od wewnątrz na zewnątrz”, wyjaśniła Juliet Warne. „Kiedy myślimy o wewnętrznym świecie przywództwa, są to cechy, które posiadamy jako liderzy oraz osobista biografia – doświadczenia, które ukształtowały nasz sposób myślenia i zachowania.”
Podała przykład lidera, który pełnił wiele ról w różnych krajach w regionie Azji i Pacyfiku. „Zbudowała empatyczną perspektywę i zwinność kulturową oraz była w stanie zniuansować swój styl przywództwa, aby uwzględnić różnice w swoim środowisku” – wyjaśniła Juliet.
Wczesne zetknięcie się z różnorodnymi doświadczeniami może dać liderom przewagę, ale muszą oni również świadomie czerpać z doświadczeń zdobytych podczas podróży, aby prowadzić bardziej integracyjne działania.
„Przywództwo inkluzywne zaczyna się od wewnątrz… od doświadczeń, które
ukształtowały nasz sposób myślenia i zachowania.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Cechy i dyscypliny lidera inkluzywnego
Liderzy inkluzywni są nie tylko dobrymi liderami integracji i różnorodności, ale są bardziej skutecznymi liderami w ogóle. Dzieje się tak, ponieważ mają pewne wspólne cechy i dyscypliny, które pomagają im rozwijać się w warunkach ciągłych zmian, jak przedstawiła Juliet podczas webinaru.
„Liderzy inkluzywni są autentyczni: są szczerzy i otwarci” – wyjaśniła. „Są również odporni emocjonalnie i pewni siebie – potrafią stawić czoła światu z optymizmem i pewnością siebie. Są ciekawi innych ludzi i wystarczająco elastyczni, aby się dostosować, a nie działać ze sztywnym i stałym poglądem.”
„Potrzebujemy tego wewnętrznego świata, ale potrzebujemy również umiejętności i kompetencji, aby być skutecznym liderem” – powiedziała Juliet.
- Budowanie i pielęgnowanie zaufania – odkładając na bok ego i znajdując wspólną płaszczyznę, liderzy integracyjni pomagają ludziom czuć się komfortowo i bezpiecznie
- Łączenie różnych perspektyw – uznając, że inne pomysły są ważne i mogą pomóc nam w rozwiązaniu większych problemów
- Maksymalne wykorzystanie talentów wokół siebie – motywowanie i inspirowanie innych, aby stworzyć środowisko o wysokiej wydajności
- Posiadanie mentalności adaptacyjnej – potrafią szybko myśleć, i stawiać czoła wyzwaniom ze zwinnością
- Umiejętność dokonywania transformacji – poprzez upoważnianie innych do wykorzystywania ich umiejętności i mocnych stron, to jest to, co napędza wyniki.
„Liderzy integracyjni to nie tylko cechy, które można uznać za ciepłe lub „miękkie umiejętności”” – podkreśliła Juliet. Prowadzą one również do osiągnięcia prawdziwych wyników biznesowych.”
Rzadko spotykana kombinacja
Liderzy integracyjni zazwyczaj należą do jednej z dwóch kategorii: „kierowani sercem” i „kierowani głową”. Pierwsza z nich koncentruje się bardziej na zdolnościach zorientowanych na ludzi i budowaniu talentów, a druga na działaniu i wynikach. Jednak skuteczni liderzy integracyjni muszą łączyć oba te wymiary.
I to jest poważne wyzwanie.
Po zidentyfikowaniu wymiarów lidera integracyjnego firma Korn Ferry przeanalizowała swoją bazę danych obejmującą ponad 24 000 liderów, aby sprawdzić, ilu z nich spełnia wszystkie kryteria.
Nie jeden spełniał te kryteria.
„W rzeczywistości nie udało nam się znaleźć żadnego lidera, który mieściłby się w górnym 25 percentylu pod względem każdej cechy i dyscypliny” – zauważa Juliet. Widzi w tym jednak szansę.
„Organizacje mogą kultywować liderów sprzyjających włączeniu społecznemu. Już teraz mamy wokół siebie niesamowitą różnorodność, a ponadto stoimy w obliczu wyjątkowych wyzwań, więc jest to sprawa niecierpiąca zwłoki.”
Zauważyła, że Nowa Zelandia znajduje się na szczycie listy liderów sprzyjających włączeniu społecznemu z prawie 13% liderów posiadających sześć lub więcej odpowiednich cech i dyscyplin, a tuż za nią Australia (11%) i Stany Zjednoczone (10%).
Globalnie, zaledwie 4,6% liderów znalazło się w górnym 25 percentylu pod względem sześciu lub więcej cech i dyscyplin przywództwa integracyjnego.
Proaktywne kroki w kierunku przywództwa integracyjnego
Jasne jest, że kultywowanie przywództwa integracyjnego od wewnątrz wymaga intencji. Lee Yen Chin, Partner Klienta Korn Ferry w Singapurze, powiedziała, że obserwuje liderów, którzy „podejmują proaktywne kroki w celu umożliwienia komunikacji i ograniczenia uprzedzeń w procesie podejmowania decyzji.”
„Firma technologiczna, z którą współpracujemy, potrzebowała możliwości szybkiego tworzenia 'psychologicznie bezpiecznych’ zespołów – ponieważ wiedzieli, że charakter ich pracy oznacza, że zespoły projektowe są nieustannie tworzone i rozwiązywane”, powiedziała. „Pomaga on pracownikom budować umiejętności i uczyć się wzajemnego wspierania się w wypowiadaniu się i eksperymentowaniu” – wyjaśniła.
Priorytetem jest również zapewnienie możliwości rozwoju potencjalnym liderkom – szczególnie w branżach zdominowanych przez mężczyzn. Jeden z naszych klientów z branży farmaceutycznej zauważył świetne rezultaty, gdy menedżerowie byli zachęcani do aktywnego sponsorowania uczestników i przedstawiania cech przywódczych „serca”. W ten sposób stworzyli zaufanie i impet dla uczestników.
Dowody mogą być nieocenione – nie tylko w budowaniu biznesowego uzasadnienia dla włączenia, ale również w odkrywaniu luk. Kiedy firma zarządzająca majątkiem chciała się upewnić, że daje każdemu członkowi zespołu możliwość rozwoju i rozkwitu, zaangażowała Korn Ferry do przeprowadzenia audytu organizacyjnego, wykorzystując dane ilościowe i jakościowe.
„To ujawniło kilka interesujących spostrzeżeń na temat braku awansu grup niedostatecznie reprezentowanych w firmie. Istniała silna baza na niższych i średnich szczeblach, ale nie oferowano im awansu” – wyjaśnił Lee Yen Chin. Dalsza analiza ujawniła podstawową przyczynę: bardzo widoczne zadania były predyktorem awansu, a grupy niedostatecznie reprezentowane nie były narażone na takie możliwości.
Zajmując się tą podstawową kwestią, firma mogła rozwiązać inny poważny problem: planowanie sukcesji. Miała jasną ścieżkę zachęcania liderów o wysokim potencjale do pozostania w organizacji – zwłaszcza tych z grup niedostatecznie reprezentowanych.
„Widzimy, jak liderzy podejmują proaktywne kroki w celu umożliwienia komunikacji i ograniczenia uprzedzeń w procesie podejmowania decyzji.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Przełamywanie barier
Pandemia zmusiła organizacje do zmiany sposobu działania i ponownego zastanowienia się nad tym, co będzie potrzebne do rozwoju w zupełnie innym środowisku rynkowym. Częściowo może się to wiązać z zakwestionowaniem dawno przyjętych założeń dotyczących kultury firmy oraz typów liderów, którzy będą potrzebni do przeprowadzenia organizacji przez kolejną falę zmian.
Dla Lee Yen Chin oznacza to przeanalizowanie swojej działalności przy użyciu opartych na dowodach ram, takich jak model Pięciu Wymiarów. „Zadaj sobie pytanie, co zmieniło się w firmie, a jakie zachowania są nadal istotne dla przyszłości? Jakie procesy, systemy i struktury będą potrzebne, aby wesprzeć tę zmianę w przyszłości?”
W tym procesie możesz być w stanie odnieść szybkie sukcesy – takie jak budowanie uzupełniających się zestawów umiejętności w oparciu o przywództwo kierowane przez serce lub głowę.
Ważne jest, że nie można tego postrzegać jako ćwiczenia polegającego na odhaczeniu wszystkich punktów. Aby zmienić głęboko zakorzenione i często nieuświadomione przekonania oraz ustanowić nowe zachowania lub normy kulturowe, należy dać ludziom narzędzia, które pozwolą im zbudować samoświadomość i zlikwidować wszelkie braki.
Bo skoro tylko 4,6% liderów jest bliskich określenia się mianem liderów integracyjnych, wciąż jest miejsce na poprawę. A z tym wiąże się możliwość wprowadzenia pozytywnych zmian. Zmiany, która może przynieść wymierne rezultaty dla Twoich pracowników i sukces Twojej firmy w przyszłości.
Dowiedz się, jak rozwijać inkluzywnych liderów, pobierz nasz nowy dokument: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. W oparciu o 24 000 liderów ocenionych w latach 2015-2018 przez Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, styczeń 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Badania Center for Talent Innovation ujawniają, że zdecydowana większość firm traci na innowacyjności, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <rok>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <rok>
.