Struktury zarządzania | Podstawy alfabetyzacji

Struktury zarządzania

Zarząd reprezentuje członków organizacji. Zarząd ustala zasady, procedury, wartości i długoterminowe planowanie, aby spełnić misję organizacji. Zarząd dokonuje tego poprzez strukturę lub model zarządzania. Struktura, którą zarząd zdecyduje się wprowadzić, będzie dyktować nie tylko politykę organizacji, ale również takie rzeczy jak relacje pomiędzy pracownikami i zarządem oraz rolę i wykorzystanie komisji. Nie ma jednej właściwej struktury dla wszystkich organizacji non-profit i może być konieczna zmiana modeli w czasie. To, co często decyduje o wyborze sposobu zarządzania przez radę nadzorczą, to doświadczenie członków rady nadzorczej i pracowników, wcześniejsze doświadczenia w organizacji, sposób, w jaki organizacja chce realizować swoje programy i usługi, a także sposób, w jaki rada nadzorcza postrzega władzę i autorytet w organizacji.

Zadanie zamieszczone na końcu tej części zawiera ćwiczenia, które mają pomóc zarządom w podjęciu decyzji, jaka struktura zarządzania najlepiej pasuje do ich organizacji, ale United Way’s Board Development Resources sugeruje, aby przy podejmowaniu decyzji o wyborze modelu zarządzania zarząd zwrócił uwagę na następujące trzy pytania:

1. Jakie decyzje chce podejmować zarząd, a jakie chce delegować?
2. Jak dalece zarząd chce być zaangażowany w działalność organizacji?
3. Jak zostanie zdefiniowana i zakomunikowana relacja sprawozdawczości pomiędzy zarządem a personelem?

Różne struktury zarządzania

Struktury zarządzania można podzielić na dwie podstawowe kategorie – rady polityczne i rady administracyjne. Polityczne rady zarządzające opracowują politykę i zatrudniają dyrektora wykonawczego do jej realizacji, podczas gdy administracyjne rady zarządzające odgrywają bardziej praktyczną rolę w zarządzaniu organizacją przy wsparciu komisji i personelu.

W ramach tych dwóch szerokich kategorii zarządzania, istnieją cztery typowe rodzaje modeli rady:

1. Rada zarządzająca: Czasami określany jako zarząd-zespół, model ten jest powszechnie stosowany w organizacjach non-profit. Kilka komitetów pomaga w prowadzeniu działalności organizacji, a relacje między zarządem a personelem mają charakter partnerski.
2. Policy Governance Board: Czasami określany jako „Carver Board” po założycielu Johnie Carverze, model ten ma bardziej formalną strukturę. Zarząd działa jako całość, używając jednego głosu i rzadko pracuje z komitetami. Dyrektor wykonawczy ma bardzo jasno określony zakres i rolę oraz ograniczenia dotyczące tego, czego może się podjąć, a główny nacisk rada kładzie na rozwój polityki. Aby zapoznać się z pełniejszą definicją modelu rady zarządzającej polityką, odwiedź stronę www.carvergovernance.com/model.htm.
3. Rada robocza: Dyrektorzy w tego typu zarządach odgrywają bardziej praktyczną rolę w niektórych funkcjach administracyjnych organizacji, takich jak public relations, zarządzanie finansami, planowanie programów i personel. To nie jest rzadkością dla tych zarządów, aby nie mieć żadnych pracowników.
4. Zbiorowy Zarząd: Czasami znany jako spółdzielni lub koalicji, Zbiorowy Zarząd również przeprowadza wiele funkcji administracyjnych organizacji. Zarządy te składają się z podobnie myślących ludzi, którzy wspierają konkretny cel. Pracownicy i dyrektorzy działają razem jako jeden podmiot. Zazwyczaj nie ma dyrektora wykonawczego i często nie ma głosowania, ponieważ wszyscy pracują w ramach modelu konsensusu.

Jak stwierdzono wcześniej, żadna konkretna struktura nie pasuje do każdej organizacji, ale, Building on Strength: Improving Governance and Accountability in Canada’s Voluntary Sector stwierdza, że organizacje zarządzane przez zarząd powinny mieć co najmniej trzy podstawowe elementy:

• Rada zdolna do zapewnienia obiektywnego nadzoru
• Niezależny komitet nominacyjny w celu zapewnienia odpowiedniej sukcesji w radzie
• Komisja rewizyjna, której podstawowym obowiązkiem jest raportowanie, czy organizacja jest zgodna z przepisami, zasadami, regulacjami i umowami, które ją regulują

Nathan Garber, znany autor kilku książek i artykułów na temat zarządzania organizacjami, zapewnia wgląd w inne, mniej znane rodzaje rad, takie jak rady patronackie i rady doradcze. Aby uzyskać więcej informacji na temat tych typów rad oraz pomoc w podjęciu decyzji, czy organizacja powinna zmienić swój obecny model zarządzania, kliknij tutaj.

Zaleca się, aby po dokonaniu wyboru struktury zarządzania, rada nadzorcza przeszła szkolenie mające na celu zrozumienie modelu i roli rady w ramach tego modelu. Stałe szkolenie jest również ważne jako odświeżenie wiedzy dla członków rady oraz jako wprowadzenie dla nowych członków.

Używając ram czterech szczegółowych typów rad przedstawionych powyżej, United Way przedstawia przegląd różnych funkcji pełnionych przez każdy typ rady.

Porównanie modeli rad nadzorczych

(Źródło: United Way Canada)

Rola komitetów

Liczba i rodzaj komitetów, które posiada organizacja, jest często związana ze strukturą zarządzania, w ramach której działa. Model policy-governance ma tendencję do wykonywania pracy jako całość i ma bardzo mało komitetów. Inne rodzaje zarządów mogą mieć kilka komitetów, których zadaniem jest wykonywanie pracy organizacji.

W organizacji istnieją generalnie trzy rodzaje komitetów – stałe, doraźne i doradcze.

Komitety stałe mają określone obszary zainteresowania, które na bieżąco monitorują, raportują i doradzają zarządowi. Przykłady stałych komisji to:

• Komisja Wykonawcza
• Komisja Personalna
• Komisja Finansowa
• Komisja Nominacyjna
• Komisja Zbierania Funduszy

Ostatnim trendem w organizacjach non-profit jest posiadanie Komisji Zarządzania. Czasami obejmuje ona lub zastępuje Komisję Nominacyjną, a jej obowiązki obejmują przegląd regulaminów, planowanie rozwoju rady i monitorowanie struktury zarządzania radą.

Stałe komisje są bardziej powszechne w radach o modelu administracyjnym/politycznym i zazwyczaj obejmują jednego lub więcej członków rady w komisji, wraz ze wsparciem personelu. Podczas gdy zarządy oparte na polityce rzadko mają stałe komisje, często posiadają komisję ds. nominacji odpowiedzialną za rekrutację nowych członków zarządu.

Komisje ad hoc są tworzone przez zarządy dla ograniczonych czasowo, konkretnych celów. Kiedy cel lub zadanie komitetu zostanie osiągnięte, komitet jest rozwiązywany. Jednym z przykładów może być komitet powołany do zorganizowania konferencji lub zbiórki funduszy. Ich zadaniem może być zbadanie, przeanalizowanie lub monitorowanie danego zagadnienia, a następnie udzielenie świadomej porady zarządowi. Organizacje, które otrzymują fundusze na realizację projektów badawczo-rozwojowych, często powołują komitety doradcze przy projektach, czasami pod naciskiem fundatora. Komitety doradcze mogą być powoływane w celu zebrania ekspertów, którzy mogą udzielić konkretnych porad w konkretnych sprawach będących przedmiotem zainteresowania dyrektora wykonawczego lub zarządu.

Zarządy czasami popełniają błąd polegający na powoływaniu komitetów, które mogą nie być potrzebne, lub utrzymywaniu komitetów po tym, jak przestały być potrzebne. Przed powołaniem komisji ad hoc rada powinna ustalić, czy dana praca może być lepiej wykonana przez radę jako całość, przez pracowników lub przez pojedynczego członka rady. Podobnie, rada nadzorcza powinna regularnie oceniać pracę komisji stałych, aby upewnić się, że dana komisja nadal ma cel i działa efektywnie.

Aby funkcjonować efektywnie, komisje potrzebują:

• Jasnej roli i celu
• Zakresu uprawnień
• Przewodniczącego
• Odpowiedniej liczby członków dostosowanej do roli komitetu
• Mechanizmu składania sprawozdań zarządowi
• Sposobu oceny ich pracy

Ontario’s New Not-for-Profit Corporations Act

Prowincja Ontario opracowuje nowe ustawodawstwo o nazwie Not-for-Profit Corporations Act (lub ONCA). Przepisy te nie weszły jeszcze w życie, ale będą miały wpływ na regulaminy i struktury członkowskie wielu ontaryjskich organizacji non-profit.

Oto dwa doskonałe źródła informacji na temat ONCA:

• Ministerstwo Usług Rządowych i Konsumenckich: sse.gov.on.ca/mcs/en/Pages/onca1.aspx

• Community Legal Education Ontario: http://nonprofitlaw.cleo.on.ca/

Bylaws

Każda organizacja powinna mieć swój własny regulamin. Organizacja, która nie jest zarejestrowana, może odnosić się do swoich dokumentów regulujących jako do konstytucji, a nie do regulaminu. Konstytucja zapewnia przegląd celów, misji i zadań organizacji. Często stanowi on ramy dla Listów Patentowych wymaganych, gdy organizacja ubiega się o status inkorporacji.

Organizacja zarejestrowana musi mieć regulamin, który spełnia wymagania przepisów dotyczących inkorporacji. Statut jest dosłownie prawem, które umożliwia organizacji skuteczne i efektywne prowadzenie swoich działań. Zarządy, które nie dokonują przeglądu swoich regulaminów, mogą czasami działać wbrew nim, narażając tym samym organizację na niebezpieczeństwo. Regulamin może być zmieniony tylko przez zarząd, a zmiany muszą być zatwierdzone przez ogół członków (jakkolwiek jest to zdefiniowane).

Często trudno jest znaleźć wzory i szablony do opracowania regulaminu, ponieważ są one unikalne dla każdej indywidualnej organizacji. Dobrym źródłem wzorów są inne, podobnie myślące organizacje non-profit. Na przykład, organizacje alfabetyzacji mogą chcieć poszukać przykładów od innych organizacji alfabetyzacji.

Standardowe ramy dla regulaminów są jednak dość ogólne i powinny zawierać:

• Cel organizacji
• Opis członkostwa
• Opis składu zarządu i struktury zarządzania
• Lokalizację siedziby głównej
• Terminy urzędowania członków zarządu
• Liczbę spotkań odbywanych przez zarząd, w tym doroczne walne zgromadzenia
• Spotkania specjalne i przy drzwiach zamkniętych
• Liczba i krótki opis wszelkich stałych komisji oraz procedura mianowania przewodniczącego komisji
• Opis, tytuł i obowiązki dyrektorów wykonawczych (jeśli dotyczy)
• Proces wyboru i głosowania
• Szczegóły dotyczące kworum
• Zapełnianie wakatów w zarządzie
• Odwoływanie dyrektorów
• Odwoływanie dyrektorów
• Stanowiska personelu wyższego szczebla
• Wprowadzanie zmian do regulaminu
• Wymagane raporty i zgłoszenia prawne
• Status organizacji charytatywnej
• Szczegóły dotyczące roku fiskalnego
• Konta bankowe, zobowiązania finansowe, fundatorzy
• Konflikt interesów
• Odszkodowania
• Rozwiązanie organizacji i wydatkowanie funduszy oraz aktywów kapitałowych

Fundacja Muttart posiada doskonały podręcznik na temat tworzenia i zmiany regulaminów: https://www.muttart.org/wp-content/uploads/2015/11/Drafting-and-Revising-Bylaws-2009.pdf

Polityki i Procedury

Polityki i procedury w istocie są instrukcjami, jak organizacja, jej zarząd i pracownicy stosują się do struktury zarządzania, dokumentów regulujących i przepisów. Polityka mówi organizacji, co ma robić, a procedura mówi, jak to robić. Każda polityka powinna mieć swoją procedurę, a razem te dokumenty będą ukierunkowywać zarząd i pracowników na podejmowanie decyzji i pracę w ramach określonych ograniczeń.

Pierwszym krokiem, a często ciężką pracą, jest opracowanie zasad i procedur. Na szczęście, kiedy szablon jest już ustalony, łatwiej jest opracowywać nowe zasady w miarę ich powstawania. Model zarządzania organizacją będzie dyktował sposób, w jaki rozwija się polityka i procedury, ale często rozwój polityki spada na zarząd, a rozwój procedur na dyrektora wykonawczego.

Odpowiedzialnością zarządu jest rozwój, monitorowanie i zmiana polityki, jak również zapewnienie, że podejmowane są decyzje i działania, które są zgodne z polityką i postępują zgodnie z odpowiednimi procedurami. Dobrą praktyką jest regularny przegląd i rewizja zasad, często przeprowadzane przez komisję w celu przedyskutowania i zatwierdzenia przez zarząd.

CLO i Literacy Link South Central (LLSC) opracowały obszerne podręczniki dotyczące zasad i procedur dla organizacji zajmujących się alfabetyzacją dorosłych. Ich zasoby zawierają nie tylko wzory polityk i procedur w ogólnych kategoriach organizacyjnych, takich jak zarządzanie finansami, zasobami ludzkimi, administracją, marketingiem i zarządzaniem wolontariuszami, ale także wzory specyficzne dla świadczenia usług alfabetyzacji, takie jak informacja i kierowanie, planowanie usług i zarządzanie przypadkami. Przewodniki CLO są dostępne na naszej stronie internetowej, a LLSC tutaj.

As well, the Institute of Community Directors of Australia created a free online „Policy Bank”: www.communitydirectors.com.au/icda/policybank/

Incorporation and Charitable Status

A non-profit organization carries out activities that benefit the community and has individual members who do not gain a profit from the work of the organization. Niektóre zarządy mogą być zdezorientowane terminem 'non-profit’, myśląc, że oznacza to, że organizacja nie może zarabiać pieniędzy ani mieć nadwyżek lub funduszy rezerwowych na koniec roku fiskalnego. Tak długo, jak nadwyżka lub rezerwa jest wykorzystywana do realizacji programów i usług organizacji, a nie dla osobistych korzyści członków lub personelu, jest to dopuszczalne (i wręcz zalecane), aby organizacja non-profit miała „zysk”. (Źródło: Duties and Responsibilities of Directors of Non-Profit Organizations. Canadian Society of Association Executives)

Nie jest obowiązkowe dla organizacji non-profit, aby stać się zarejestrowaną lub ubiegać się o bycie zarejestrowaną organizacją charytatywną. Są to oddzielne i odrębne procesy, które tworzą pewne korzyści i obowiązki dla organizacji, które się na to zdecydują.

Korporacja

Korporacja jest procesem tworzenia podmiotu prawnego, który ma niezależne istnienie, oddzielne i odrębne od istnienia jego członków. Członkowie zasiadający w zarządzie organizacji nieposiadającej osobowości prawnej są uważani za „właścicieli” organizacji i dlatego są odpowiedzialni za aktywa, fundusze i długi organizacji. (Więcej informacji na ten temat znajduje się w części niniejszego modułu poświęconej zarządom i zarządzaniu ryzykiem).

Organizacja musi być zarejestrowana, aby kwalifikować się do otrzymania funduszy rządowych. Na przykład, Ministerstwo Szkoleń, Kolegiów i Uniwersytetów wymaga, aby agencje, które ubiegają się o fundusze na Literacy and Basic Skills były zarejestrowane. Również Ontario Trillium Foundation i wielu innych fundatorów wymaga, aby organizacje ubiegające się o fundusze były zarejestrowane. Większość fundacji wymaga również, aby organizacje starające się o fundusze były zarejestrowanymi organizacjami charytatywnymi.

Organizacje zarejestrowane muszą składać regularne raporty i przestrzegać określonych przepisów lub ryzykować utratę statusu korporacji. Pamiętaj, aby sprawdzić szczegółowe przepisy dotyczące organizacji zarejestrowanych i charytatywnych w Twojej prowincji lub stanie.

Większość organizacji w Kanadzie może ubiegać się o status korporacji poprzez odpowiednie ministerstwo rządu prowincji. Niektóre organizacje, w zależności od ich misji, muszą ubiegać się o federalną inkorporację.

Podręcznik Not-for-Profit Incorporator’s Handbook, który jest dostępny bezpłatnie w Ministerstwie Prokuratora Generalnego, poprowadzi Cię przez ten proces.

Status organizacji charytatywnej

Aby wystawić pokwitowanie za darowizny odpowiednie dla celów podatku dochodowego, organizacja musi być zarejestrowaną organizacją charytatywną. Większość fundacji wymaga, aby organizacje starające się o fundusze były zarejestrowanymi organizacjami charytatywnymi.

Kanadyjska Agencja Dochodów (CRA) posiada informacje i formularze związane z uzyskaniem statusu zarejestrowanej federalnej organizacji charytatywnej w sekcji „Charities” na swojej stronie internetowej. Ponownie, istnieją procedury sprawozdawczości i zgodności wymagane dla organizacji charytatywnych, ale wiele organizacji widzi korzyść w możliwości przyjmowania darowizn na cele charytatywne. Organizacja charytatywna może zapewnić darczyńcom pokwitowanie podatku dochodowego, co często stanowi zachętę dla darczyńców. Nie jest obowiązkowe, aby organizacja była zarejestrowana przed uzyskaniem statusu organizacji charytatywnej, ale często ułatwia to proces.

Na stronie internetowej CRA znajdują się przykładowe „cele” lub przedmioty, odpowiednie dla organizacji, aby włączyć je jako część ich dokumentów zarządzania, które są potrzebne przy ubieganiu się o uzyskanie statusu zarejestrowanej organizacji charytatywnej. Kliknij tutaj, aby dowiedzieć się więcej o zostaniu federalną organizacją charytatywną.

Działalność

Poniższy arkusz pomocy od Nathana Garbera & Associates pomoże Ci zidentyfikować, gdzie zgadzasz się, a gdzie nie zgadzasz się co do obszarów władzy zarządu i dyrektora wykonawczego. Wymienia on szereg działań, które muszą być podjęte w dobrze prosperującej organizacji. Dodaj wszelkie działania, które są specyficzne dla Twojej organizacji, a następnie wykorzystaj formularz, aby poprowadzić dyskusję i sprecyzować swoje oczekiwania dotyczące relacji pomiędzy zarządem a dyrektorem wykonawczym. Wynik będzie podstawą struktury zarządzania dostosowanej do Twojej organizacji.

Na spotkaniu zarządu:

1. Rozdaj arkusz wszystkim członkom zarządu i dyrektorowi wykonawczemu.
2. Pozostaw około 15 minut każdej osobie na zaznaczenie, do której kolumny należy dana decyzja lub czynność.
3. Podsumuj odpowiedzi na arkuszu głównym, pokazując, ile odpowiedzi zostało umieszczonych w każdej kolumnie.
4. Przeglądnij rozkład odpowiedzi, zwracając uwagę na pozycje, co do których
   1. jest zgoda
   2. jest zróżnicowanie opinii
   3. konsensus zarządu różni się od odpowiedzi ED

Przedyskutuj pozycje z kategorii b i c, aż osiągniesz porozumienie między zarządem oraz między zarządem i ED (dyrektorem wykonawczym).

Dodatkowe zasoby

1. Seven Pillars of Democratic Governance by Mel Gill. Synergy Associates. Charity Channel, maj 2009.
2. Policy Governance.com: The Authoritative Website for the Carver Policy Governance® Model.
3. Arkusz pomocy Governance Check-Up od Nathana Garbera & Associates, aby pomóc organizacjom ocenić, czy ich obecny model zarządzania działa dobrze.
4. Grassroots Governance: Governance in the Nonprofit Sector by Certified General Accountants: cga-ontario.org/assets/file/publication_grassroots_governance.pdf
5. Colouring Outside the Box: One Size Does Not Fit All in Nonprofit Governance (Jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich w zarządzaniu organizacjami niedochodowymi) opracowany przez Management Assistance Program: https://www.propelnonprofits.org/wp-content/uploads/2017/10/Ten-Dimensions-that-Shape-Your-Board.pdf
6. Management Assistance Program for Nonprofits stworzył stronę internetową z zasobami, która zawiera seminaria internetowe na żądanie i zasoby na temat zarządzania.

.