(And Why Some Women Don’t Trust Men, And How to Break The Vicious Cycle)
Nikt, jak się wydaje, nie chce rozmawiać o jednej z najważniejszych dynamik współczesnego miejsca pracy: Mężczyźni dość często nie ufają kobietom, a kobiety z porównywalną częstotliwością nie ufają mężczyznom. Załamanie zaufania jest szczególnie częste, gdy mężczyzna jest menedżerem, a kobieta jego podwładną. Obciążony stereotypami, mitami i innymi ukrytymi założeniami dotyczącymi kobiet pracowników, nie ufa jej, że wykona swoją pracę. Wielokrotnie marginalizowana przez swoich męskich szefów i męskich współpracowników, dostosowuje się w sposób, który pogłębia rozpad zaufania.
Ten wzajemny rozpad zaufania może storpedować nie tylko jedną, ale dwie kariery. Mimo to, nie wszystko jest stracone. Istnieją sposoby na przerwanie podwójnego pierścienia błędnych cykli i przywrócenie zaufania między mężczyznami i kobietami w miejscu pracy.
Cykl 1: Dlaczego mężczyźni nie ufają kobietom
Zacznijmy od stereotypów dotyczących kobiet jako pracowników. Kobiety zawsze stawiają rodzinę i dzieci ponad swoją pracę. Jeśli jest lekcja baletu lub jeśli szkoła kończy się wcześniej, oddzwonienie do kluczowego klienta będzie musiało poczekać do jutra. Kobiety zawsze zachodzą w ciążę i biorą urlop macierzyński akurat wtedy, gdy otwierane jest nowe biuro. Kobiety biorą Family Medical Leave, aby opiekować się starszym rodzicem z udarem lub nastoletnim dzieckiem z mononukleozą właśnie wtedy, gdy instalowany jest nowy system operacyjny komputera. Kobiety zawsze są na skraju odejścia z pracy, kiedy obowiązki związane z opieką nad dziećmi stają się przytłaczające, i bez wątpienia odejdą tuż przed kluczowym terminem.
Przechodzimy do kolejnego nieokreślonego, ale krytycznego mitu. Kobiety są emocjonalne, a nie analityczne. Kobiety będą podejmować decyzje w miejscu pracy w oparciu o uczucia, a nie fakty. Kobiety bardziej martwią się o poziom komfortu swoich współpracowników niż o wykonanie pracy.
Następnie mamy do czynienia z ukrytym założeniem, że pracownik płci żeńskiej nie jest naprawdę zaangażowany w działalność firmy. W umysłach wielu menedżerów płci męskiej założenie to jest wzmacniane za każdym razem, gdy kobieta prosi o elastyczne warunki pracy. Praca w domu oznacza mniej „czasu na twarz” z męskim menedżerem, a kiedy kobieta jest poza zasięgiem wzroku, nie może tak naprawdę pracować dla firmy.
Czasami męski menedżer zakłada, że jego podwładna dostała pracę tylko dlatego, że firma musiała zastosować się do wytycznych akcji afirmatywnej. Uważa on, że presja ze strony przełożonych na zróżnicowanie kadry pracowniczej obniżyła jakość nowo zatrudnianych pracowników. Spogląda na najwyższe szczeble firmy, widzi bardzo niewiele kobiet na stanowiskach kierowniczych i dochodzi do wniosku, że inwestowanie w młodszą kobietę to strata czasu. Lepiej nie powierzać jej ważnych zadań. Niech po prostu usycha na krzewie winnym.
Cykl 2: Jak kobiety wzmacniają nieufność
Zacznijmy od naturalnej skłonności do ufania tym, którzy są do nas podobni. Męski menedżer może postrzegać, że jego podwładna jest po prostu inna. Miała inne doświadczenia. Być może nie grała w drużynie koszykarskiej w liceum. Może nie przejmowała się brakiem dobrych pomocników w zespole lub wątpliwą mądrością pierwszorundowego wyboru w drafcie. Po doświadczeniu molestowania lub mobbingu w miejscu pracy, kobieta może mieć podniesioną gardę. Może być niechętna do angażowania się w żartobliwe docinki. Kiedy nadchodzi czas, aby przypomnieć współpracownikowi o zbliżającym się spotkaniu, może nie powiedzieć mu, aby „natychmiast ruszył tu swój tyłek”
Przejdźmy teraz do fałszywych wniosków, jakie męscy menedżerowie wyciągają z niższych pensji kobiet. Wiele kobiet ma trudności z żądaniem wyższych pensji początkowych i negocjowaniem podwyżek. W rezultacie wykonują taką samą pracę jak ich rówieśnicy za niższą stawkę. Menedżerowie są wtajemniczeni w informacje o wynagrodzeniach. Menedżer-mężczyzna może zinterpretować niższe wynagrodzenie kobiety nie jako dowód nierówności, ale jako oznakę słabości, jako wskaźnik, że tak naprawdę nie jest ona zaangażowana w działalność firmy na dłuższą metę.
Menedżer-mężczyzna może uznać, że wyklucza swoją podwładną z nieformalnych spotkań, podczas których współpracownicy mogą nawiązywać ze sobą więzi. Może on uważać, że kobiety nie chcą wychodzić na drinki, korzystać z darmowych biletów na otwarcie sezonu lub uczestniczyć w konferencjach branżowych. Może obawiać się, że bliska znajomość zostanie zinterpretowana jako dyskryminacja ze względu na płeć lub molestowanie seksualne. Kiedy jego podwładna jest wykluczona z tych wydarzeń spajających, nie poznaje jej. Czując się wykluczona, nie ma ona motywacji, aby zrobić dodatkową milę dla firmy, a luka w zaufaniu tylko się powiększa.
Na koniec – i być może najważniejsze – nie można ufać pracownikowi, jeśli ma się wrażenie, że jego zachowanie jest nieprzewidywalne. Kierownik płci męskiej może mieć trudności z powierzeniem kobiecie kluczowych zadań, ponieważ nie jest pewien, w jaki sposób będzie ona współdziałać ze współpracownikami lub klientami. Nie jest pewien, jak poradzi sobie w sytuacji kryzysowej. Nie czuje się pewny, że poświęci ona dodatkowe godziny, gdy zbliża się termin wykonania zadania.
To poczucie nieprzewidywalności jest spotęgowane przez coś, co nazwę strategią przełączania, którą wiele kobiet jest zmuszonych przyjąć. Otrzymawszy sprzeczne sygnały na temat tego, jak powinna zachowywać się w miejscu pracy, kobieta przełącza się między tradycyjnym męskim trybem pracy – zdecydowanym, agresywnym, wymagającym, skoncentrowanym na karierze – a bardziej neutralnym pod względem płci trybem kolegialnym – nastawionym na współpracę, integrację, mniej dyktatorskim. To miotanie się frustruje jej menedżera, który postrzega ją na przemian jako antagonistkę i nieskuteczną.
Zaufanie stało się kluczową kompetencją
Nie ma potrzeby rozwodzić się tutaj nad negatywnymi konsekwencjami tego braku zaufania dla kariery kobiety. Nie trzeba też dogłębnej analizy, aby dostrzec ogromne marnotrawstwo talentów i zasobów firmy. Istotne jest to, że zaufanie do współpracowników płci przeciwnej stało się kluczową kompetencją do objęcia stanowiska kierowniczego. Załamanie zaufania może przekreślić karierę zarówno mężczyzny, jak i kobiety.
Świat biznesu staje się coraz bardziej zróżnicowany i zglobalizowany. Menedżer płci męskiej, który nie potrafi wyjść poza stereotypy dotyczące swoich pracownic, może być również niezdolny do nawiązania opartych na zaufaniu relacji z rówieśnikami i klientami różnych ras, grup etnicznych, religii i narodowości. To samo dotyczy kobiet, które wykształciły w sobie zachowania samoobronne, pogłębiające brak zaufania. Brak zaufania przełoży się na niepowodzenie w awansie na najwyższe szczeble organizacji.
Przełamywanie cykli braku zaufania
Jak więc męski menedżer może oprzeć się stereotypom na temat kobiet w miejscu pracy? I jak kobieta może unikać strategii bezpieczeństwa, które pogłębiają nieufność?
Po pierwsze, musi zaakceptować fakt, że kobiety jako grupa nie są mniej zaangażowane w swoją karierę niż mężczyźni. Przyjmijmy za pewnik, że kobieta, która zdobywa wykształcenie, pojawia się codziennie w pracy, wypełnia swoje zadania i jest otwarta na informacje zwrotne, w rzeczywistości poważnie podchodzi do swojej pracy. Zrozum, że każdy ma jakieś obowiązki rodzinne i że dobry menedżer potrafi uwzględnić w swoich planach nieobecności, niezależnie od tego, czy są one spowodowane ciążą, łokciem tenisisty czy zawałem serca. Jeśli kobieta korzysta z jakiejś formy elastycznej organizacji pracy, skup się na wykonywanej pracy, a nie na tym, jak często widzisz jej twarz.
Musi wytrwale dążyć do włączenia swoich podwładnych kobiet w cały zakres działań związanych z pracą. Oznacza to rozmowy przy chłodnej wodzie, drinki po pracy, imprezy sportowe i spotkania branżowe. Musi przełamać nawyk odmawiania wszelkich tego typu propozycji, aby rozważyć możliwość lojalności i szacunku dla niego jako menedżera. Musi uznać, że dzięki jego wysiłkom na rzecz integracji, dowie się czegoś o firmie. Pozna go i jego współpracowników. Będzie mu ufać.
On musi unikać patowych założeń na temat tego, jak ona będzie reagować na innych, ponieważ założenia te rzadko sprawdzają się w praktyce. On musi podjąć szczery wysiłek, aby ją poznać, zrozumieć, dlaczego zachowuje się tak, a nie inaczej, a ona musi pozwolić mu zrozumieć siebie. Musi dać mu do zrozumienia, że może być spokojny o jej reakcje na przyszłe terminy, wpadki i kryzysy w pracy.
Musi mu powiedzieć wprost, kiedy zadanie jest niejasne lub kiedy jego oczekiwania co do jej wyników są niejasne. On musi jej powiedzieć, jeśli zachowuje się w sposób, który sprawia, że czuje się niekomfortowo.
On musi zdać sobie sprawę, że większość kobiet cierpi z powodu braku odpowiedniej informacji zwrotnej, a nie z powodu słabej motywacji czy złych intencji. Musi jej powiedzieć, kiedy popełniła błąd, zasugerować mentorów i trenerów, a także modelować zachowanie. Kiedy pojawia się problem, on nie powinien już dłużej być niechętny, aby się nim zająć. A ona musi przyjąć jego rady. Nie spisuj jej na straty. I powitaj go z radością.