În timp ce ENRON era la înălțime, în toamna anului 1995, o contabilă pe nume Sherron Watkins a participat la un turneu pe care șeful ei, Andy Fastow, l-a conceput, un concurs pe care l-a numit Războiul Mingii de Vopsea. Acțiunile care aveau să-i facă celebri pe amândoi – Watkins ca denunțător corporatist și Fastow ca manipulator de bilanțuri – sunt departe în viitor, dar, privind înapoi la odiseea Enron, Watkins vede acum Războiul bilelor de vopsea ca pe o metaforă pentru tot ceea ce avea să se întâmple. Fastow era pe atunci unul dintre cei mai curajoși tineri turci ai Enron, un geniu al cifrelor cu o ambiție feroce. Războiul bilelor de vopsea, în concordanță cu cultura mercenară a Enron, i-a pus pe angajații săi împotriva unei echipe de bancheri externi ai Enron, pe care Fastow îi certa adesea pentru că nu reușeau să strângă suficient capital. Bancherii au venit cu dorința de a egala scorul. Cu toate acestea, Fastow fusese transferat la o nouă divizie înainte de competiție, astfel că Watkins – care lucra chiar sub el – a devenit implicit ținta principală. Din momentul în care a pășit în „zona de război”, a fost lovită cu granule de vopsea albastră, una dintre ele lovind-o suficient de tare încât să-i curgă sânge. Bancherii au continuat să o lovească până când, îmbibată cu vopsea albastră, a fost declarată moartă. În timp ce șchiopăta de pe câmpul de luptă, bancherii au continuat să tragă în ea. „Sunt deja moartă!”, a strigat ea. „Nu mă mai împușcați!”
Povestea barajului cu bile de vopsea apare în noua carte Power Failure: The Inside Story of the Collapse of Enron, scrisă de editorul executiv al Texas Monthly, Mimi Swartz, împreună cu Watkins. Războiul bilelor de vopsea a fost doar o manifestare a culturii hiperagresive New Economy a companiei, care a propulsat Enron la dominația pieței, dar care ulterior i-a consumat pe cei mai buni și mai străluciți oameni ai companiei, precum Fastow și Watkins. Power Failure prezintă ascensiunea și decăderea companiei: transformarea îndrăzneață a pieței globale a energiei la începutul și la mijlocul anilor ’90 și, mai târziu, îndrăzneala cu care a crezut că poate păcăli Wall Street prin crearea unor entități financiare care să ascundă datoriile tot mai mari ale companiei. Deși cartea explică mecanismele prin care corporația de un miliard de dolari a făcut să pară în regulă pe hârtie chiar și atunci când se îndrepta spre faliment, Power Failure este, în primul rând, o carte despre cultura Enron. Cartea demonstrează că această companie a fost condamnată din cauza voracitatea sa pentru profituri – reale sau false – și a unei culturi a excesului în rândul angajaților care a filtrat de sus în jos. „Au trăit vieți bazate pe consum în nenumăratele sale forme”, scrie Swartz în Power Failure. „Viața era un joc, al cărui scop era să vadă cât de mult se putea extrage fără a plăti vreodată.”
Cunoștințele lui Watkins despre Enron, unde a lucrat timp de nouă ani, influențează cartea, la fel ca și perspectiva ei ca director executiv care a încercat din răsputeri să îl avertizeze pe căpitan în legătură cu nava care se scufunda. În august 2001, ea a redactat celebra misivă adresată președintelui Ken Lay, avertizându-l despre „o farsă contabilă elaborată” care amenința viabilitatea companiei, pe atunci a șaptea ca mărime din țară. „Sunt incredibil de nervoasă că vom face implozie în urma unui val de scandaluri contabile”, a scris ea într-o scrisoare care s-a dovedit a fi premonitorie. După ce anchetatorii Congresului au descoperit scrisoarea ei în ianuarie anul următor, ea a depus mărturie în fața unor comisii din Camera Reprezentanților și Senat, aruncând vina pentru contabilitatea falsificată a Enron direct asupra mai multor directori executivi de top ai companiei, inclusiv asupra lui Fastow, care a găsit modalități de a-și umple propriile buzunare în timp ce transfera miliarde de dolari din datoriile Enron în afara bilanțului acesteia. Ulterior, Watkins a fost aclamată de mass-media, care a prezentat-o ca fiind „denunțătoarea Enron”; revista Time a pus-o pe copertă, numind-o, împreună cu alți doi denunțători, „Persoana anului”. La discursurile susținute în toată țara, a fost primită ca o eroină. Dar în Houston, reacția a fost mixtă.
Deși mulți foști angajați ai Enron i-au adresat lui Watkins cuvinte de mulțumire după mărturia ei în Congres, establishment-ul cu bani al orașului nu a fost la fel de recunoscător. Ei o consideră pe ea, mesagerul, responsabilă pentru prăbușirea Enron – nu triumviratul executiv format din președintele Lay, directorul general Jeff Skilling și directorul financiar Fastow. Prieteniile ei cu foști colegi directori au fost tensionate, iar motivele ei au fost puse la îndoială. Când și-a făcut o apariție recentă la Anthony’s, un restaurant frecventat de cei mai puternici din Houston, prezența ei a stârnit o avalanșă de comentarii. La propria ei biserică, First Presbyterian, un discurs pe care urma să îl țină în fața Ministerului Bărbaților despre etica la locul de muncă și despre lecțiile pe care le-a învățat de la Enron a fost anulat de teamă că i-ar putea ofensa pe partenerii Arthur Andersen și Vinson and Elkins din congregație.
„Sunt văzută ca o scandalagioaică de către acel grup de elită din Houston care acum este criticat de toată lumea”, a spus Watkins într-o zi rece și ploioasă din februarie. Blonda în vârstă de 43 de ani era îmbrăcată în blugi pentru prânz, cu o pereche de blugi, un pulover cu guler roșu perlat și cercei de perle, dar radia aceeași intensitate înfricoșătoare a scopului care îi adusese promovare după promovare la Enron. Ochii ei verzi erau hotărâți. „Oamenii sunt în dizgrație și sunt resemnați de faptul că am perturbat cumva ordinea socială”, a spus ea. „Mă învinovățesc pentru că am stricat toată distracția.”
Ziua a început la casa lui Watkins, o casă colonială cenușie argintie, cu două etaje, cu ornamente albe și un steag american afară. Watkins – împreună cu soțul ei, Rick, vicepreședinte la o companie independentă de petrol și gaze, și cu fiica lor în vârstă de trei ani – locuiesc în Southampton, un cartier de lux la nord de Universitatea Rice. Jeff Skilling obișnuia să locuiască la câteva străzi distanță; Andy Fastow locuiește la capătul străzii. Până de curând, Michael Kopper, primul director al Enron care a pledat vinovat (la acuzațiile de conspirație pentru fraudă electronică și spălare de bani) era cel mai apropiat vecin al lui Watkins. În vremurile bune, Southampton era un loc colegial, unde directorii Enron se bucurau de o camaraderie ușoară. Dar, pe măsură ce au fost transmise citații și au fost luate depoziții, Watkins a simțit, pentru Watkins, că este din ce în ce mai claustrofobic. S-ar putea ca în curând să fie nevoită să depună mărturie în instanța federală împotriva lui Fastow, care a fost pus sub acuzare pentru 78 de capete de acuzare pentru fraudă și spălare de bani, printre alte infracțiuni, dar în interiorul acestei bule urbane ciudate, copiii lor se joacă în același parc umbros din cartier. Uneori îl vede făcând jogging prin Southampton, șerpuind pe străzile sale grațioase, mărginite de copaci, un băiat de aur de odinioară care nu are unde să se ducă.
Watkins a crescut la treizeci de mile de aici, în Tomball, un oraș de 9.500 de oameni care se află la marginea nordică a expansiunii suburbane a orașului Houston. O comunitate de agricultori germani până în anii treizeci, când a fost descoperit petrolul, Tomball avea încă două derricks de petrol pe strada principală când Watkins era o fată. A crescut alături de un grup de verișori de sex masculin, în compania cărora și-a dezvoltat încrederea și inteligența care i-au permis să se impună în lumea corporatistă. Tomball și-a pus amprenta asupra ei; când Watkins avea douăzeci de ani, scrie Swartz în Power Failure, „era una dintre acele fete texane, blondă, solidă și bine dispusă, al cărei râs putea umple o încăpere și care își putea îmbăta partenerii pe sub masă”. La treizeci de ani, era văzută de colegii ei ca un taur într-un magazin de porțelanuri. Acum, la patruzeci de ani, are o minte riguroasă și concentrată, iar atunci când vorbește, o face întotdeauna cu siguranța calmă și măsurată a unei femei de afaceri care intenționează să demonstreze că este la fel de capabilă ca unul dintre băieți, dacă nu chiar mai mult. În conversație, ea își dezvăluie predispoziția pentru contabilitate; iubește claritatea alb-negru a calculării cifrelor, dar găsește complexitatea naturii umane, cum ar fi coruperea atâtor oameni decenți de către lăcomie, mult mai greu de înțeles.
Dacă există un răspuns la motivul pentru care ea, și nu un alt angajat al Enron, a decis să îi scrie lui Ken Lay despre practicile contabile înșelătoare ale companiei, acesta se află în virtuțile simple ale orașului ei natal. Ea este descendentă a germanilor care s-au stabilit pentru prima dată în zonă, în anii 1850, iar educația ei a fost în concordanță cu valorile lor luterane severe. În fiecare sâmbătă, când era fetiță, la casa bunicii sale, unde se întrunea familia ei numeroasă, familia Kleins, avea loc o petrecere cu cafea. (Lyle Lovett este un Klein și văr de-al doilea al lui Watkins.) Duminicile erau petrecute la Biserica Luterană Salem, unde enoriașii erau învățați un cod moral strict care era aplicat și acasă; când Watkins se purtau urât, i se aplicau bătăi cu dosul unei linguri de lemn.
Mama ei, Shirley, care a absolvit summa cum laude la Universitatea din Texas cu o diplomă în administrarea afacerilor, a predat cursuri de afaceri la liceul Klein din apropiere și și-a încurajat fiica să facă o carieră în contabilitate. Primul loc de muncă al lui Watkins în care a manevrat bani a fost la magazinul unchiului ei, Klein’s Supermarket, de pe Main Street, unde a lucrat ca casier. Aici, contabilitatea nu putea fi manipulată sau ascunsă; numerele corespundeau cu suma reală de dolari și cenți din registru. Nu existau conturi offshore, nu existau parteneriate neoficiale, nu existau datorii extrabilanțiere. La Klein’s, marja de profit era mică, dar matematica era precisă.
După prânz, Watkins s-a oferit să mă ducă la Tomball. „Îți voi arăta unde am crescut”, a spus ea, urcând în SUV-ul ei Lexus verde. „Vom merge să o vedem pe mama mea”. Traseul până la casa mamei sale este unul foarte circulat; în timpul prăbușirii Enron, vizitele la Tomball au ajutat-o să rămână cu picioarele pe pământ. La nord de Houston, Watkins a ieșit de pe Interstate 45 și s-a îndreptat spre vest, spre Tomball. „Nu cred că era niciun semafor aici când am crescut”, a spus ea, aruncând o privire pe fereastră. A condus pe Main Street, trecând pe lângă Klein’s Funeral Home și o mulțime de alte afaceri de familie, până la locuința mamei sale, o casă de cărămidă joasă, aproape de centrul orașului. Înainte de a-i trimite scrisoarea lui Ken Lay, Watkins i-a arătat-o mamei sale. „I-am spus să elimine sarcasmul”, a spus Shirley Klein Harrington cu un zâmbet genial, odată ce ne-am așezat la masă. Sufrageria ei era accentuată de cuverturi cusute de mână, de ghivece cu poinsettii roșii și de mirosul de găluște cu mere proaspăt scoase din cuptor, pe care le servea împreună cu cafea neagră tare. În dreapta ei stătea tatăl vitreg al lui Watkins, un bărbat cumsecade pe nume H. G. „Hap” Harrington, care a fost primarul orașului Tomball timp de doisprezece ani.
Conversația a deviat de la politica locală la recentul dezastru al navetei spațiale și apoi, inevitabil, la Enron. „Cred că, în mare parte, Domnul lucrează pentru a-i readuce pe oameni la valorile lor”, a observat Shirley. „Când germanii de pe aici au dat de petrol, viețile lor au rămas exact la fel. Au trăit frugal. Își dădeau banii la biserică”. Subiectul Enron apare de obicei în vizitele lui Watkins. Pentru această familie, care s-a mândrit să urmărească traiectoria carierei ei și, prin extensie, pe cea a companiei, Enron este un subiect demn de o disecție riguroasă, mai ales atunci când în aceeași încăpere se află doi contabili, Watkins și mama ei. Conversațiile lor despre Enron au aerul unei lecții de educație civică, pentru că în casa familiei Harrington există sentimentul că sunt multe de învățat din jocul moralității care se desfășoară în jurul lor. În această după-amiază, discuția s-a axat pe modul în care Ken Lay și-a folosit linia de credit rotativă de 7,5 milioane de dolari de la Enron pentru a „împrumuta” personal 81 de milioane de dolari de la companie și a rambursat împrumuturile cu acțiuni ale companiei, care în scurt timp au devenit fără valoare. Hap a clătinat din cap. „Nu este cu nimic diferit de Jesse James”, a oferit el. „Cred că toată chestia asta este o rușine murdară.”
La sfârșitul după-amiezii, Watkins le-a urat la revedere mamei sale și lui Hap. „Tatăl meu vitreg pur și simplu nu poate înțelege cum acționarii se vor alege cu nimic”, a spus ea în timp ce ieșea de pe alee. „Enron era a șaptea companie ca mărime din America. Se autointitula ‘cea mai importantă companie din lume’. Hap mă va întreba: ‘Cum pot oamenii să rămână cu nimic?’. Este greu de înțeles.”
În momentul în care a ajuns la Enron, Watkins nu mai era o fată de oraș mic. Poreclită Buzzsaw, era renumită pentru discursul ei dur, întâmpinându-și colegii bărbați cu glume Enroniene de genul: „Când o să vă crească boașele?”. Agresivitatea ei a fost învățată în zona petrolieră. După ce și-a obținut licența și masteratul în contabilitate la UT, a fost angajată în 1981 de Arthur Andersen, unde și-a început cariera audiind mici companii petroliere. „Nu am înjurat înainte de asta”, a spus Watkins în timp ce se întorcea la Houston. „Dar la Andersen, foloseau un limbaj atât de vulgar și o făceau pentru a vedea dacă te pot face să roșești. Erai într-o cameră de audit și aveai doi tipi – întotdeauna glumeau – care vorbeau despre cum aveau de gând să agațe o fată în acea noapte și să facă o partidă în trei. Se certau despre cine va fi deasupra ei și cine va avea ce parte din ea și tot felul de chestii de genul ăsta. Sau ai fi fost la un meci al echipei Astros, iar un partener s-ar fi îmbătat și ți-ar fi făcut avansuri. Așa că a fost o încercare prin foc. Trebuia să vorbești ca lumea. Prin comparație, Enron mi s-a părut perfect plăcut. Da, comercianții înjurau pe jos, iar băieții vorbeau despre cine are sânii mari și exista un „Hottie Board”, unde erau postate poze cu angajate, dar, relativ vorbind, a fost blând.”
Decizia ei de a colabora la o carte despre mandatul ei la Enron a fost în parte financiară. La fel ca mulți angajați ai Enron, ea s-a trezit fără loc de muncă; și-a dat demisia anul trecut, după ce nu a primit aproape deloc de lucru și a fost plătită substanțial mai puțin timp de luni de zile. Dar Watkins a văzut un scop mai mare în scrierea unei cărți: relatarea unei povești de avertizare despre corupția corporatistă în speranța că istoria nu se va repeta. Ea a ținut zeci de discursuri la școlile de afaceri și la simpozioane de etică din întreaga țară, iar planurile sale de viitor se axează pe răspândirea evangheliei responsabilității corporative. „Lucrul la această carte mi-a permis să privesc înapoi și să reflectez asupra a ceea ce a mers prost”, a declarat Watkins. „Cel mai frustrant lucru a fost să încerc să-mi dau seama: În ce moment Andy Fastow a devenit corupt? Sau Jeff Skilling? Dar nu există un punct definitoriu în care au devenit corupți. A fost un pas mic după altul, cu tot mai multe raționalizări. A existat o erodare lentă a valorilor de-a lungul timpului.”
Eșecul puterii îl portretizează pe Skilling, care a transformat Enron dintr-o companie tradițională de conducte în gigantul energetic care a trăit și a murit datorită pieței libere, ca pe un vizionar care se lăuda că „noul său model de afaceri” era prea complex chiar și pentru ca șeful să îl înțeleagă:
În momentele private, viteza cu care Skilling și-a atins succesul l-a surprins chiar și pe el. Călătorind într-unul dintre avioanele sale corporative, se uita peste nori și nu spunea nimănui în mod special: „Cine ar fi crezut?” – că în patru ani scurși a construit o putere financiară. „Credeți că Ken înțelege ce facem noi?”, întreba el. „Credeți că înțelege?” Nimeni nu ar fi răspuns, dar toată lumea ar fi zâmbit încurajator, așa că Skilling ar fi răspuns el însuși la întrebare.
„Naaaaah”, ar fi spus el. „Nu cred că a înțeles.”
Dar Skilling a dezvăluit că a recunoscut falibilitatea Enron. Odată, el și vicepreședintele de atunci, Cliff Baxter, o interogau pe Watkins cu privire la dispariția fostului ei angajator, MG Trade Finance Corporation, o companie pentru care lucrase între perioada petrecută la Andersen și Enron. Potrivit lui Watkins, MG a fost unul dintre principalii concurenți ai Enron în lumea finanțelor, iar cei doi bărbați erau îngrijorați că eșecul acesteia s-ar reflecta negativ asupra Enron:
Sherron a fost nedumerit. În mintea ei, Enron și MG nu aveau nimic în comun. Ea i-a spus lui Skilling că prăbușirea MG nu a fost exact așa cum a fost relatată în presă. Tranzacționarea fusese o problemă, dar problema mai profundă fusese în bilanț. Comercianții au făcut pariuri uriașe pentru a încerca să scoată compania din probleme. Problemele de la MG, a spus ea, au fost cauzate de „mișcări disperate ale unor oameni disperați.”
Skilling a făcut o grimasă nerăbdătoare. „Ăsta nu este un răspuns bun”, a spus el, cu ochii fixați pe cei ai lui Sherron. „Am putea deveni disperați într-o zi.” Cuvintele au rămas suspendate în aer: Enron? Disperați? Era ca și cum Skilling ar fi știut ceva ce ea nu știa, despre companie sau, poate, despre el însuși.
Descoperirea de către Watkins a fraudei contabile masive nu a avut loc până în 2001, când a fost din nou repartizată să lucreze sub conducerea lui Andy Fastow. Așa cum a fost descrisă în Power Failure, Watkins a făcut descoperirea ei făcând un simplu inventar, lucrând cu o foaie de calcul Excel pentru a determina care dintre activele diviziei erau profitabile și care nu. În curând, a dat peste o entitate numită Raptors: parteneriate neoficiale în care Enron ascunsese pierderi de sute de milioane de dolari, împrumutând bani de la Raptors și promițând că îi va rambursa cu acțiuni ale companiei. Manipularea declarațiilor de venit ale Raptors nu a însemnat nimic mai puțin decât un efort de a înșela Wall Street cu privire la sănătatea financiară a Enron. Primul instinct al lui Watkins a fost instinctul de autoconservare; ea a decis să-și caute un alt loc de muncă și să-i raporteze descoperirile lui Skilling în ultima ei zi. Dar Skilling era cu un pas înaintea ei. La 14 august 2001, el a demisionat din funcția de director general, spunând că dorea să petreacă mai mult timp cu familia sa:
La o zi după ce Jeff Skilling a demisionat, Sherron Watkins a decis să îndrepte lucrurile. S-a așezat în fața calculatorului și a început să compună o scrisoare.
Dragă domnule Lay,
A devenit Enron un loc de muncă riscant? Pentru aceia dintre noi care nu ne-am îmbogățit în ultimii ani, ne putem permite să rămânem… . .
Sherron nu era un pesimist. Ea credea că responsabilii de la Enron îi vor fi recunoscători pentru că a semnalat o problemă și a sugerat soluții. Ea nu se ducea la presă. Nu se ducea la guvern. Avea de gând să parcurgă canalele și să își arate loialitatea față de companie.
Watkins nu se vedea pe sine ca un denunțător, ci ca un loialist al companiei. Această interpretare este contestată în cartea lui Robert Bryce, Pipe Dreams: Greed, Ego, and the Death of Enron (Lăcomia, ego-ul și moartea Enron), care o prezintă ca fiind o oportunistă care intenționa să obțină favoruri de la Lay pentru a urca pe scara corporației. Argumentul lui Bryce ignoră istoria: Purtătorii de vești proaste rareori au de câștigat dacă spun adevărul. Într-adevăr, în loc de a-i aduce o promovare, scrisoarea lui Watkins și conversația ulterioară cu Lay i-au periclitat reputația suficient de mult încât Lay a încercat să o concedieze. Watkins a profitat de pe urma cercetărilor sale (deși în mod minim în comparație cu alți directori Enron); ea a vândut opțiuni pe acțiuni Enron în valoare de 17.000 de dolari la scurt timp după ce a vorbit cu Lay.
Deși decizia ei de a nu raporta neregulile contabile ale companiei către autoritățile federale poate părea greșită în retrospectivă, ea era convinsă la momentul respectiv că făcea ceea ce trebuia. „M-am gândit că dacă am merge la SEC sau la presă ne-ar ucide”, a declarat Watkins. „Dacă o companie își mărturisește greșelile, nu poate fi expusă. Dar dacă ești expus, cu siguranță mori. Amintiți-vă că erau douăzeci de mii de angajați ai Enron ale căror locuri de muncă erau în joc. Am crezut că aveam o singură cale de acțiune care ne-ar fi putut salva, și anume să reformulăm declarațiile financiare și să ne asumăm responsabilitatea. Habar nu aveam că aveam atât de multe datorii – erau de fapt 25 de miliarde de dolari în datorii extrabilanțiere, nu cele 13 miliarde de dolari pe care le arătam. Nu am știut în ce măsură am dat faliment timp de câțiva ani. La acea vreme, nu am înțeles că, pentru ca Lay și consiliul de administrație să fie sinceri, ar fi trebuit să demisioneze. Toate aceste lucruri se întâmplaseră sub supravegherea lor. Așa că le ceream să cadă pe spade, ceea ce nu aveau de gând să facă.”
Investigatorii congresuali au dezvăluit scrisoarea ei presei la 14 ianuarie 2002, iar Watkins a fost curând asediată de echipe de televiziune care au campat pe peluza din fața casei sale. Prima persoană pe care a sunat-o a fost Cliff Baxter. Îl menționase pe Baxter în scrisoare și a vrut să-l avertizeze că presa s-ar putea îndrepta spre el. La acea vreme, Watkins nu cunoștea profunzimea depresiei lui Baxter din cauza scandalului Enron. Douăsprezece zile mai târziu, acesta avea să se sinucidă. Conversația lor, relatată în Power Failure, a lăsat să se întrevadă tragedia care avea să vină:
Ea i-a spus despre scurgerea de informații și i-a citit ce scrisese: „Cliff Baxter s-a plâns puternic lui Skilling și tuturor celor care au vrut să asculte despre caracterul nepotrivit al tranzacțiilor noastre cu LJM.”
Baxter s-a înmuiat. Ea avea dreptate, a spus el. El se plânsese lui Skilling. Nu părea corect ca o companie de talia Enron să facă afaceri cu parteneriatul directorului său financiar.
„Ai făcut tot ce ai putut face”, i-a spus Sherron. „Ai fost unul dintre puținii băieți buni în toată această încurcătură.”
Baxter a suspinat și un ton de înfrângere s-a strecurat în vocea lui. „Nu cred că asta se va sfârși „bine” pentru niciunul dintre noi”, a spus el.
În timp ce WATKINS se întorcea în oraș, negociind traficul de la ora de vârf de pe I-45, linia orizontului din Houston a intrat în vizor. Ploaia încetase, iar soarele de la sfârșitul după-amiezii începea să iasă din spatele norilor. Watkins s-a oferit să treacă cu mașina pe lângă turnurile Enron și, în timp ce se îndrepta spre centrul orașului, a enumerat numeroasele motive pentru care îi plăcuse să lucreze la Enron. (Încă nu și-a pierdut obiceiul de a se referi la fostul ei angajator la persoana întâi plural; nu este „compania”, ci „noi” și „noi”). Enron, a spus ea, a fost un loc de muncă electric, limitat doar de ceea ce angajații săi își puteau imagina. În timpul celor nouă ani petrecuți acolo, ea a călătorit în toată lumea: Hong Kong, Filipine, Peru, Chile, Panama, Africa de Sud. În acele zile, ea crezuse că făcea un bine, aducând energie oamenilor care aveau cea mai mare nevoie de ea. Acest Enron, Enron-ul nostalgic al trecutului, era cel pe care voia să și-l amintească.
În timp ce se apropia de cele două turnuri, a condus pe Louisiana Street, trecând pe lângă centrul de îngrijire a copiilor Enron închis. Locul de joacă era gol și închis cu lacăt, leagănele sale fiind agitate doar de vânt. Watkins și-a parcat mașina și am studiat cei doi zgârie-nori de deasupra noastră. În rozul și portocaliul încețoșat al apusului de soare, turnurile arătau ca niște monumente ale unor vremuri mai mândre, care se întindeau implacabil în sus. Culoarul curbat al cerului care le unea era liber; majoritatea luminilor erau stinse. „Este trist”, a spus Watkins, după o pauză lungă. „Mă bucur că am ieșit de acolo. Ceea ce a rămas acum este cea mai rea parte a culturii și nimic din ceea ce era distractiv. Sunt oameni care se ceartă pentru bonusurile de lichidare și cine primește credit pentru vânzarea căror active. Avocații de faliment culeg totul de pe carcase și nu va rămâne nimic pentru creditori. Este pur și simplu mizerabil.”
Watkins a urmărit conturul turnurilor în sus, până când privirea ei a ajuns la cer. „Ar fi putut fi atât de perfect”, a spus ea. „A dispărut.”
.