Rozhodujete se raději sami, nebo dáváte přednost získání zpětné vazby od ostatních, než o něčem rozhodnete?
Skupinové rozhodovací procesy zahrnují všechny prvky moderního životního stylu, ať už si tyto možnosti uvědomujeme, nebo ne. Osobní a profesní situace nás vybízejí k tomu, abychom si před konečným rozhodnutím vyžádali další informace od ostatních. Tato metoda snižuje potřebu klást veškerý důraz na jedinou vedoucí roli a zároveň využívá výhod rozmanitosti a zkušeností.
Skupinová rozhodnutí vytvářejí dynamiku vpřed s individuálním souhlasem s konečnou koncepcí. To znamená, že každý má podíl na výsledcích, které se dostaví. Je to metoda, která nutí všechny, aby se spojili k realizaci řešení – a to i v případě, že v daném prostředí nepanuje stoprocentní shoda na tom, jaké kroky je třeba podniknout.
Při přehledu výhod a nevýhod skupinového rozhodování je třeba mít na paměti, že k rozhodnutí musí společně dospět alespoň dva lidé. Horní hranice počtu účastníků není stanovena.
Seznam výhod skupinového rozhodování
1. Výhody a nevýhody skupinového rozhodování. Skupinové rozhodování vede k rozmanitým zkušenostem, které ovlivňují proces.
Tato výhoda vyjadřuje rozmanitost, která se vyskytuje při skupinovém rozhodování. Kdykoli se sejdou jednotlivci s různým vzděláním, z různého prostředí v dětství a s různými profesními zkušenostmi, pak může rozmanitost pohledů pomoci domácnostem a organizacím dospět k příznivějšímu rozhodnutí.
Lidé, kteří pocházejí z jedinečných okolností, budou mít vždy rozmanité nápady ve srovnání se skupinami, které mají všechny srovnatelný životní příběh, který mohou sdílet. Když můžete zapojit pomoc několika lidí, kteří mohou všichni přispět různými nápady, pak může být k dispozici několik nových alternativ, které by obvykle nebyly přítomny.
2. Vytváří to větší účast všech na rozhodovacím procesu.
Nejlépe by bylo, kdybyste měli v týmu při rozhodování angažované a nadšené lidi, protože jen jejich energie může vytvořit určitou podporu procesu. Tento přínos je nezbytný pro osobní a profesní rozhodnutí, která týmy denně činí. Když jsou jednotlivci požádáni, aby se zapojili do procesu, který by mohl ovlivnit jejich potřeby, pak jsou obvykle ochotni hledat inovativní nápady a větší efektivitu.
Aktivní účast umožňuje vytvořit úspěšný výsledek, který bude vyhovovat všem. I když týmy nemají přístup ke specifickým odborným znalostem, které se týkají konkrétního požadavku připravovaného projektu, zpětná vazba ke každému nápadu pomáhá všem vidět věci jinak, pokud je ochota zachovat si otevřenou mysl.
3. Všichni účastníci procesu mají větší pochopení pro přijatá rozhodnutí.
Individuální osoby jsou neústupné vůči změnám, pokud existuje obecné nepochopení toho, proč je změna perspektivy nezbytná. Je nutné si uvědomit, že bez komunikace budou jakákoli přijatá rozhodnutí narážet ve skupině na odpor, protože chybí vysvětlení, proč je nový přístup nezbytný.
Podniky vytvoří větší souhlas s výsledkem tím, že zapojí celou skupinu do diskuse o tom, co se musí stát. Vedoucí pracovníci mohou obdržet neobvyklé nebo provokativní návrhy, které by je mohly posunout kupředu překvapivě lepším směrem, protože je nyní k dispozici jiný pohled.
4. Poskytuje příležitost ke spolupráci.
Aktivní podpora v procesu skupinového rozhodování vytváří neotřelou příležitost pro budování týmu pro celý tým. Struktura inspiruje ke zdravým diskusím a intenzivním debatám o relevantních tématech při osobním nebo profesním přijetí tohoto konceptu. Jakákoli činnost, která pracuje na aktivní koordinaci úsilí členů týmu, může vést k efektivnímu výsledku.
Tento proces také vytváří další výhodu, protože dovednosti člena týmu se pomalu přenášejí na ostatní ve skupině, což vytváří individuální výhody při současném dalším rozvoji společnosti.
5. V případě, že se členové týmu rozhodují o svých záměrech, je to pro ně výhodné. Skupinové rozhodování vytváří příležitosti pro budování týmu.
Týmy pracují lépe, když spolupracují. Organizace často vytvářejí soutěživou atmosféru kvůli představě, že takové pracoviště podporuje inovace. Tento přístup může vést k inovativnímu zboží nebo službám, ale také přispívá k soupeřivé atmosféře. Zavedení skupinového rozhodovacího procesu působí proti dopadu tohoto přístupu, protože podporuje týmovou práci namísto individuality.
Když má každý pocit, že k výslednému procesu něčím přispívá, pak to snižuje fluktuaci ve firmě a zároveň podporuje vyšší míru loajality ke značce.
6. Rozhodování ve skupině vede k posílení vztahů.
Ke změně dochází vždy, když se přijímají rozhodnutí. K tomuto výsledku dochází bez ohledu na to, zda se jedná o rozhodnutí učiněná jednotlivými vedoucími pracovníky nebo celou skupinou. Když se jednotlivci spojí, aby řešili problémy, kterým čelí, když je transformace nezbytná, pak se zvyšuje odolnost společnosti. S touto výhodou se zvyšuje šance, že se objeví nákladově efektivní řešení, které bude fungovat v rámci přijatelné struktury.
Organizace z této výhody těží, protože výkonní lídři jsou jen tak dobří, jak dobří jsou lidé, kteří pracují na základních pozicích. Tato výhoda nakonec vede k vyššímu hodnocení spokojenosti s prací směrem nahoru i dolů v řetězci velení, protože týmy se díky těmto investicím stávají silnějšími.
7. Snižuje se míra rizika, kterou musí každý člověk podstoupit při kontroverzních rozhodnutích.
Mnoho jednotlivců se zdráhá přijmout riskantní rozhodnutí kvůli možné zranitelnosti, kterou mají vůči výsledku. Když tyto osoby umístíte do skupinového prostředí, pak se míra rizika rozloží na všechny, místo aby zůstala u jediné osoby. Díky této struktuře je pro celou skupinu vhodnější riskovat s inovativním řešením, než zůstat u stávajícího stavu.
Podnikům tento proces prospívá, protože inovace často vede k lepším výsledkům. Tím, že se prostřednictvím skupinového rozhodovacího procesu podporují inteligentní rizika, u nichž jsou přínosy z návratnosti významnější než potenciální ztráta, je pro celý tým pohodlnější hledat inovativní způsoby růstu.
8. Skupinový rozhodovací proces vede ke kolektivnímu myšlení.
Skupinový rozhodovací proces je výhodný, protože přispívá k rozmanitému souboru názorů, které pracují na tvůrčím, pozitivním výsledku. Vytváří předpoklady pro spolupráci, protože snižuje vliv extrémních názorů.
Současně může skupina usilovat o významný výsledek, který se může vymykat obecné struktuře toho, co dělá každý den. Celý proces se stává výhodným pro týmy, které jsou ochotny tuto investici podstoupit, protože konečným výsledkem je vytvoření něčeho oboustranně prospěšného pro všechny.
Seznam nevýhod skupinového rozhodování
1. Skupinové rozhodování trvá déle.
Skupinové rozhodování je výhodné, když je k dispozici hodně času na dosažení závěru. Pokud je zásadní složkou receptu procesu rychlost, je vhodnější použít individuální rozhodování. Lidé mohou dospět k rychlým závěrům, když pracují samostatně, protože odpadá potřeba dosáhnout konsenzu.
Každá osoba, která se přidá do rozhodovacího procesu, přidává čas, který je nutný k dosažení závěru. Skupina dvou lidí může dospět k výsledku rychleji než skupina deseti lidí. Obě skupiny budou pracovat rychleji než dvacetičlenná skupina atd.
2. Někteří lidé mohou do skupinové diskuse přispět irelevantními zkušenostmi.
Skupinový rozhodovací proces podporuje každého, aby do debaty vnesl své nápady a zkušenosti. Použití této struktury je obvykle výhodou, ale může také způsobit, že se lidé budou chránit před skutečným nebo domnělým poškozením své rodiny nebo zaměstnání. Někteří lidé místo toho, aby přispěli k oboustranně prospěšnému výsledku, přispívají irelevantními nebo nepřesnými zkušenostmi, a tím zavádějí skupinovou diskusi, aby se ochránili.
Některé zkušenosti se mohou jednotlivým přispěvatelům zdát užitečné. Skupinové diskusi to neprospívá, protože tyto názory nebo pohledy mohou vycházet z nedostatečných znalostí. Místo vytvoření brainstormingu mohou organizace skončit tím, že se jednotlivci budou hádat o nepodstatné nápady, které nemají nic společného s rozhodnutím, které je třeba učinit.
3. Neexistují žádné záruky účasti.
Někteří lidé se rozhodnou během skupinového rozhodovacího procesu mlčet, protože nechtějí přispět k procesu. Může se to zdát jako ztráta času, když se někdo může rozhodnout oběma směry. Pokud to všichni v týmu cítí stejně, může se stát, že vedoucí, který diskusi facilituje, bude muset stejně učinit jednostranné rozhodnutí.
Sociální tlaky mohou také způsobit, že někteří jedinci při skupinovém rozhodování mlčí. Pokud má někdo pocit, že jeho názor je v rozporu s tím, co si myslí nebo cítí jeho přímý nadřízený, pak je nepřispění činem, který má zachovat zaměstnání nebo osobní vztah.
4. Při skupinovém rozhodování může mít pocit, že jsou nutné jiné priority.
Skupinové rozhodování se někdy může ubírat nečekaným směrem. Někteří jedinci se mohou namísto pohledu na dlouhodobou vizi zaměřit na alternativy, které přinášejí krátkodobé výsledky. K této nevýhodě dochází, když mají lidé pocit, že by navrhované výsledky ohrozily jejich zaměstnání nebo rodiny. Když se tento problém vyskytne, pak může omezit počet dostupných možností, o kterých se diskutuje, když je třeba učinit rozhodnutí.
Tvrdohlavost hrdosti z této nevýhody může často omezit skupiny na hrstku nápadů namísto rozmanité škály řešení. Když se tento problém vyskytne, téměř vždy dojde k poklesu efektivity.
5. Skupina se může rozhodnout jít proti přání ostatních.
Skupinové diskuse obvykle vedou k tomu, že se rozhodnutí řídí posláním, vizí a celkovými cíli organizace. Rodiny dosahují podobného místa, kde mohou zavádět struktury pro trvalý růst. To je žádoucí výsledek, ale ne vždy k němu dojde.
Někdy se stane, že skupinové rozhodnutí nedosáhne žádoucích cílů osobních nebo profesních potřeb. Je to výsledek, který vede k budoucímu rušivému chování a snižuje efektivitu týmu. Tato nevýhoda může dokonce vést k odklonu od celkového poslání nebo sledovaných cílů.
6. Může snížit úroveň odpovědnosti, která je přítomna.
Když se skupina rozhodne podstoupit větší riziko tím, že přijme společné rozhodnutí, pak to může vést k tomu, že jednotlivci přisuzují vinu ostatním jako způsob, jak se vyhnout převzetí odpovědnosti za svůj příspěvek. Přestože v porovnání s jednostranným rozhodnutím je přijetí tohoto postupu spojeno s menším rizikem, lidská povaha se nemění. Lidé s nižší úrovní profesní vyspělosti budou hledat způsoby, jak si přilepšit na úkor ostatních.
S touto nevýhodou se mohou potýkat i vedoucí týmy, když na někoho svalují odpovědnost za nepříznivé výsledky. Pokud skupinový rozhodovací proces selže, může vzniknout značná nejistota ohledně toho, kdo by měl v dané situaci nést vinu.
7. Skupinové rozhodovací procesy mohou vést ke zneužití autority.
Skupinové diskuse fungují tak, že vytvářejí větší solidaritu a jednomyslnost na pracovišti. Vychází se z přesvědčení, že když se jednotlivci co nejdříve dostanou na stejnou vlnu, bude přirozenější identifikovat rozdíly, cíle a koncepce organizace. Je to proces, kterým se řídí i rodiny.
Někdy může být myšlenka ovlivněna někým, kdo má nad ní moc, což umožňuje manažerovi kontrolovat diskusi. Tato nevýhoda způsobuje, že se někteří členové skupiny méně zapojují do rozhodovacích snah týmu, což zvyšuje riziko vytváření individuálních přístupů.
8. Může způsobit, že se jednotlivci cítí jako ve vedoucí pozici, i když tomu tak není.
Firmy vyžadují, aby se jednotlivci dostávali do vedoucích pozic, protože musí existovat lidé, kteří mají na starosti více každodenních činností. Když jsou skupinové rozhodovací procesy nejvyšší prioritou, pak si někteří členové týmu mohou začít myslet, že jsou u svého zaměstnavatele ve vedoucí roli. Většina z nich využije i ten malý kousek moci, který v tomto procesu získají, ve svůj prospěch, čímž vzniká v týmovém prostředí disharmonie.
Když manažer řekne jednu věc a člen týmu se vydá jiným směrem, co mohou dělat všichni ostatní? Skupinový rozhodovací proces může vést ke zmatku, když všichni nejsou na stejné vlně. Může dokonce vyvolat manažerské konflikty, když se lidé rozhodnou, že se přestanou držet ve svém pruhu.
9. Jaký je váš názor? Skupinové rozhodování může vést k odporu jednotlivců k tomuto procesu.
Členové týmu se mohou rozhodnout souhlasit s odlišnými názory, protože se raději vyhnou konfliktu, než aby sdíleli své nápady. Někteří lidé jsou příliš ostýchaví na to, aby v rámci diskuse přednesli před skupinou kontroverzní myšlenku. Proto není neobvyklé, že nejhlasitější hlas v rozhodovacím procesu nasměruje lidi ke konečnému výsledku. Pokud neexistují pobídky k vyjádření, některé organizace možná nikdy nenajdou způsob, jak od tohoto problému ustoupit.
Závěr
Skupinové rozhodovací struktury jsou užitečným způsobem, jak povzbudit jednotlivce, aby se podělili o své rozmanité zkušenosti a pohledy se zbytkem týmu. Pokud je k dispozici bezpečné prostředí, kde lze tyto informace nabídnout, pak mohou organizace a rodiny tyto údaje využít k tomu, aby se posunuly směrem k požadovaným cílům.
Problémem skupinového rozhodování je, že tento proces je snadno manipulovatelný. Pokud je jedním z účastníků člen vedoucího týmu, který může kontrolovat odborné výsledky v podnikovém prostředí pro pracovníky, pak dochází k menšímu počtu individuálních příspěvků, protože lidé hledají způsoby, jak se chránit. Rodiny se setkávají s podobným problémem, když kontrola spočívá více na jedné osobě než na všech.
Proto je třeba věnovat výhodám a nevýhodám skupinového rozhodování pečlivou pozornost. Tento proces může manažerům pomoci usnadnit diskuse, které vytvářejí větší odpovědnost za rozhodnutí, která se každý den přijímají, ale může také dramaticky snížit úroveň příspěvků.