ChiefExecutive.net

Při nedávném setkání s generálním ředitelem velké výrobní společnosti ze středozápadu vyjádřil své hluboké zklamání z vedoucího týmu, které ilustrují následující citáty.

• „Každý člen týmu je nesmírně talentovaný, ale zdá se, že bez mého přičinění nejsou na stejné vlně.“
• „Schůzky našeho vedoucího týmu jsou strnulé – podáváme si funkční zprávy, ale nevyzýváme se navzájem, netlačíme na inovace ani na to, abychom se neustále zlepšovali.“
• „I když se zdá, že se máme všichni rádi, jen velmi zřídka se tým nebo jeho podskupiny sejdou k řešení důležitých celopodnikových otázek, aniž bych byl v místnosti.“

Po krátké diskusi tento generální ředitel prozradil – „Předpokládal jsem, že k vytvoření efektivního vedoucího týmu postačí dát dohromady skupinu talentovaných vedoucích pracovníků. Bohužel to byl špatný předpoklad a v důsledku toho se mi nepodařilo připravit svůj tým na úspěch.“

VÝZVA

Zjednodušeně řečeno, úkolem vedoucího týmu (generálního ředitele, prezidenta, generálního ředitele) při vedení týmu vedoucích pracovníků je vytvořit podmínky, které pomohou týmu prosperovat a být odolný. Bohužel tato práce není vůbec jednoduchá a často ji ztěžuje tendence mnoha vedoucích pracovníků předpokládat, že se zkušenostmi a postavením přichází schopnost sloužit jako efektivní člen vedoucího týmu. Přerod skupiny vedoucích pracovníků, dokonce i těch vysoce kvalifikovaných a talentovaných, v soudržný celek, který ukazuje organizaci správný směr, je složitý úkol, který vyžaduje čas a péči.

K této složitosti přispívají nejméně dva faktory. Za prvé, jednotliví vedoucí pracovníci pocházejí z různých prostředí a mají různé zkušenosti a přirozeně zastávají různé programy, vize a způsoby fungování. Za druhé, členové vedoucích týmů mají specializované manažerské a funkční povinnosti, které často posilují jejich individuální přínos a někdy konkurují jejich podnikovým povinnostem. Ruth Wagemanová ve svém článku „Building Great Leadership Teams for Complex Problems“ (Budování skvělých vedoucích týmů pro řešení složitých problémů) tuto výzvu zdůraznila – „Ve vedoucích týmech na vrcholu organizace se členové často chápou tak, že zastupují své vlastní voliče, a to i za cenu toho, že to stojí ostatní vedoucí pracovníky u stolu“. K překonání těchto velmi reálných překážek musí vedoucí týmů vytvořit a posílit podmínky, které umožní skupinám vedoucích pracovníků vyvinout se v efektivní vedoucí týmy, které slouží jako multiplikátor síly pro jejich organizace.“

Úkolem vedoucího pracovníka je připravit svůj vedoucí tým na úspěch.“

PODMÍNKY

Na základě našich zkušeností s prací s týmy vedoucích pracovníků mnoha velikostí a v řadě odvětví jsme identifikovali šest podmínek, které musí formální vedoucí pracovníci vytvořit, aby mohli vybudovat skvělé vedoucí týmy. První tři podmínky vyžadují aktivní řízení ze strany vedoucího týmu, zatímco druhé tři podmínky vyžadují modelování důležitého chování.

AKTIVNÍ ŘÍZENÍ (PODMÍNKY 1 – 2 – 3)

Jedná se o složitý úkol – vzít skupinu talentovaných, zkušených a názorově vyhraněných vedoucích pracovníků, kteří zastávají klíčové funkční vedoucí role, a vytvořit z nich soudržný celek, který se laserově zaměřuje na nejdůležitější strategické priority organizace. A přestože pevně věříme, že skutečně efektivní týmy se vyvíjejí do podoby, kdy je vedoucí koučem a tým se stává kompetentním k tomu, aby sám sebe vedl k odpovědnosti, uznáváme také, že seniorní vedoucí týmu má důležitou organizátorskou roli. Konkrétně musí vedoucí týmu využít své pozice k tomu, aby aktivně vytvořil a udržoval tři podmínky pro úspěch týmu – vytvoření jedinečného cíle vedoucího týmu, zavedení modelu fungování týmu, který tento cíl podporuje, a zavedení rytmu řízení, který zajistí, že tým zůstane na správné cestě.

Podmínka č. 1 – Určení přesvědčivého účelu

Následující příklady jsou reálnými položkami, které jsme viděli řešit (a ne tangenciálně) vedoucími týmy – vizitky pro zaměstnance v první linii služeb, místo a menu pro každoroční sváteční večírek, formát marketingové prezentace, uspořádání nového skladu. Často se stává, že členové vedoucích týmů urazí velké vzdálenosti a odloučí se od pobytu se zákazníky nebo vedení svých útvarů, aby se zabývali takovými záležitostmi, které zjevně nesouvisejí s nejnaléhavějšími prioritami organizace. Tento nedostatek disciplíny a soustředění je příznakem toho, že vedoucí tým nedefinoval nebo minimálně nedodržuje cíl, který by tým sjednotil na tom, co je v současné fázi životního cyklu organizace nejdůležitější.

Vedoucí týmy udávají tón své organizace a nic nesjednotí manažery a zaměstnance více než vedoucí tým, který je laserově zaměřený, synchronizovaný a odpovědný. Proto musí vedoucí seniorního týmu zaujmout silnou roli při vytváření cíle týmu. Jak je formulováno v knize Senior Leadership Teams, účel vedoucího týmu by měl vystihovat to, co šéf potřebuje, „aby tato skupina vedoucích pracovníků podniku udělala, čeho nemůže dosáhnout žádná jiná skupina lidí“. Vedoucí seniorního týmu by měl aktivně získávat podněty od týmu a podporovat produktivní debatu, včetně diskuse o důležitých vzájemných závislostech mezi členy týmu a nápadech, jak může současný tým pomoci řídit nejkritičtější priority organizace.

Je to však jeden z těch případů, kdy vedoucí seniorního týmu musí rozhodně a neomaleně využít své autority vedoucího pracovníka, aby týmu poskytl jasný a přesvědčivý účel. Vedoucí týmu pak musí usilovně pracovat na tom, aby každý člen týmu s tímto rozhodnutím souhlasil a jasně chápal svou roli a kolektivní odpovědnost týmu za plnění tohoto účelu.

Podmínka č. 2 – Definujte model fungování

Typ modelu, který si vedoucí pracovník zvolí pro fungování svého vedoucího týmu, závisí na složitosti výzev, kterým jeho organizace čelí. Vedoucí pracovníci organizací, které jsou relativně stabilní, kde generální ředitel určuje a řídí strategické směřování, mají tendenci nasazovat poradenské modely fungování. V těchto typech modelů si členové týmu vedení vyměňují relevantní funkční informace, učí se prostřednictvím debat o klíčových problémech a výzvách a poskytují rady a poradenství generálnímu řediteli pro vstup do důležitých strategických rozhodnutí.

Složitější organizační výzvy včetně významného růstu nebo útlumu, zahájení nových oborů podnikání nebo restrukturalizace vyžadují, aby generální ředitelé přijali integrační modely fungování týmu vedení. V těchto typech modelů pověřují vedoucí pracovníci členy týmu vedení řízením klíčových organizačních vzájemných závislostí a rozhodováním o oblastech, které mají největší význam pro řízení strategie organizace. Integrativní modely fungování vyžadují značnou vzájemnou závislost mezi členy týmu vedení, včetně sdílení odpovědnosti a pravidelné spolupráce.

Podmínka č. 3 – Zavedení efektivního rytmu řízení

Rytmus řízení je módní výraz pro způsob, jakým týmy vedení monitorují strategické a taktické provádění, včetně plánů a metrik, prostředků komunikace a formálních a neformálních schůzek. Neexistuje sice žádný zázračný univerzální vzorec pro to, jak často by se týmy měly scházet nebo jak by měly sledovat pokrok, ale rytmus ovlivňuje model fungování týmu vedení. Například poradní model fungování týmu vedení bude pravděpodobně zahrnovat pravidelné schůzky týmu vedení, na kterých budou členové týmu povinni podávat zprávy o funkčním pokroku, zatímco tým využívající integrační model fungování bude mít pravděpodobně komplexnější a plynulejší rytmus, na kterém se budou scházet dílčí týmy, aby řídily různé meziorganizační iniciativy.

Následuje několik hlavních zásad pro vytvoření efektivního rytmu řízení. Zaprvé je nezbytné, aby vedoucí týmy zachovávaly disciplínu a poskytovaly dostatek času na diskusi a projednávání strategických otázek odděleně od taktických záležitostí. Příliš často se setkáváme s tím, že si týmy vyhradí čas na řešení strategických otázek jen proto, aby sledovaly, jak se diskuse rychle zvrhnou v porady o řešení taktických problémů. Dále je třeba věnovat určitý čas osobním setkáním, zejména při řešení náročných celopodnikových otázek. Osobní komunikace usnadňuje efektivnější výzvy a debaty a lépe umožňuje vyřešit obtížné problémy produktivnějším způsobem. Nakonec je důležité, aby vedoucí týmy dokumentovaly očekávání, metriky a plány, aby bylo možné účinně sledovat pokrok. Ačkoli se to může zdát samozřejmé, často se setkáváme s týmy, které se scházejí bez jakéhokoli programu a s omezenými prostředky (tabulky, dashboardy) pro udržení týmu na správné cestě.

MODELOVÉ CHOVÁNÍ (PODMÍNKY 4 – 5 – 6)

V současné době spolupracujeme s řadou generálních ředitelů, kteří mají velmi dobré úmysly a upřímně si uvědomují, že vybudování lepšího týmu vedoucích pracovníků přinese jejich organizaci velké dividendy. Problém však spočívá v tom, že práce na budování skvělého vedoucího týmu začíná snahou generálního ředitele ustoupit a modelovat chování, které posiluje jeho osobní angažovanost. Bohužel změna chování je těžká práce a stejně jako mnoho vedoucích pracovníků, se kterými pracujeme, i tito šéfové se s ní potýkají. Například jeden z našich klientů má potíže s přijímáním zpětné vazby a se slyšením názorů, které se liší od jeho, což vedlo k tomu, že se mu jeho přímí podřízení vyhýbají a nevyzývají ho. Proto při našich zakázkách věnujeme předem čas tomu, abychom vedoucím týmů pomohli připravit se na modelování tří podmínek, které jejich týmům umožní stát se skvělými.

Podmínka č. 4 – Modelování sebeuvědomění

Všichni máme svá „slepá místa“ a vedoucí pracovníci nejsou jiní. Tyto slepé skvrny nás bohužel často brzdí v tom, abychom byli nejlepšími kolegy, šéfy nebo členy týmu – myslíme si, že se chováme tak, zatímco ostatní nás vidí projevovat se jinak. Vedoucí pracovníci v týmech klientů, se kterými pracujeme, jsou často šokováni, když dostanou zpětnou vazbu od svých kolegů z vedoucích týmů (často poprvé) – „jak to myslíte, že neposlouchám?“ – „Nenechávám své přímé podřízené vydechnout?“ – „Při rozhodování neflákám, jsem vlastně docela rozhodný.“ Aby bylo možné vybudovat týmy s členy, kteří řeší svá slepá místa, musí se vedoucí týmu zavázat, že nejprve bude řešit ta svá.

V nedávném článku v Harvard Business Review s názvem What Self Awareness Is (and How to Cultivate It) Tasha Eurichová uvádí, že existují dva typy sebeuvědomění – vnitřní a vnější. Vnitřní sebeuvědomění představuje to, jak jasně vidíme své vlastní hodnoty, vášně, reakce a vliv na ostatní, zatímco vnější sebeuvědomění znamená pochopení toho, jak nás vnímají ostatní lidé. Eurich dále uvádí, že zkušenost a moc mohou ve skutečnosti sebeuvědomění bránit – „vnímání sebe sama jako velmi zkušeného nám může bránit v tom, abychom si udělali domácí úkol, hledali nepotvrzující důkazy a zpochybňovali své předpoklady“. Oba typy sebeuvědomění jsou zjevně důležité, ale naše zkušenosti naznačují, že vztahy mezi členy vedoucích týmů se posilují, když se vedoucí ujmou vedení a pomáhají členům týmu snažit se pochopit, jak se na ně dívají ostatní, abychom nebyli zahlceni nepřesnými předpoklady a nedostatečnou pečlivostí.

Podmínka č. 5 – model produktivního dialogu

Produktivní dialog je schopnost týmů zpochybňovat, debatovat a diskutovat o svých nejdůležitějších problémech způsobem, který je posouvá kupředu a zanechává minimální vztahové šrámy. Produktivní dialog je bohužel ve většině organizací vzácnou praxí. Podpora prostředí, v němž se produktivnímu dialogu daří, je náročná a vyžaduje tvrdou práci a odhodlání každého člena vedoucího týmu. K utlumení dialogu může dojít rychle – například když něčí hlas není vyslyšen, když se členové týmu dostanou do vzájemné defenzivy nebo když se prosadí skupinové myšlení a tým začne uzavírat odlišné názory. Velkou roli v navázání nebo obnovení produktivního dialogu hrají vedoucí týmu. Když dají najevo, že jsou otevřeni zpětné vazbě, aktivně naslouchají různým pohledům a konfrontaci považují za přirozenou součást fungování týmu, je mnohem pravděpodobnější, že se vedoucí týmy zapojí do produktivního dialogu.

Podmínka č. 6 – Modelová odpovědnost

Obchodní slovník definuje odpovědnost jako „závazek jednotlivce nebo organizace zodpovídat za své činnosti, přijmout za ně odpovědnost a transparentně zveřejnit výsledky“. V této definici jsou obsaženy tři typy odpovědnosti – individuální, mocenská a týmová. Tyto typy existují ve všech vedoucích týmech, ale v různé míře v závislosti na vyspělosti týmu a jeho kolektivních schopnostech. Skutečně skvělé vůdčí týmy se vyvíjejí v takové, kde se jednotlivci cítí odpovědní vůči týmu, vedoucí slouží spíše jako kouč než jako primární zdroj odpovědnosti a tým se stává kompetentním k tomu, aby nesl odpovědnost sám za sebe. Tuto optimální konstrukci odpovědnosti vedoucího týmu je nesmírně obtížné vytvořit a vyžaduje péči, odhodlání a trpělivost ze strany vedoucího týmu.

Od začátku musí vedoucí týmu objasnit a posílit význam tří typů odpovědnosti. A co je nejdůležitější, musí modelovat chování, které od týmu očekává. To zahrnuje dobré přijímání zpětné vazby a poskytování včasné, přímé a respektující zpětné vazby. Vedoucí týmu si také musí ujasnit, že role vedoucího neexistuje proto, aby řešil problémy nebo neustále kontroloval tým; spíše se zaměřuje na vytvoření prostředí, ve kterém kolegové řeší problémy okamžitě, přímo a s respektem jeden k druhému.

Zjednodušeně řečeno, úkolem vedoucího je připravit svůj vedoucí tým na úspěch. To vyžaduje, aby aktivně řídil vytváření jedinečného účelu vedoucího týmu, rozhodoval o vhodném modelu fungování a zaváděl efektivní rytmus řízení. Snad nejdůležitější je, aby vedoucí týmu vedl a vychovával tým tím, že bude modelovat sebeuvědomění, způsoby vedení produktivního dialogu a týmovou odpovědnost.