V náročných dobách je třeba zpochybňovat přijímanou realitu, protože věci se dějí špatně, je třeba rychlých odpovědí a řešení se může nacházet mimo obvyklý kompas. Ve světě podnikání jsme často vinni tím, že nezpochybňujeme normy; místo toho se spokojujeme s dodržováním postupů a tradic. Chce to nadhled a odvahu ptát se svých vedoucích: proč se věci dělají tak, jak se dělají? Zdá se však, že v době krize je k tomu větší prostor – zdá se, že vedení ve skutečnosti aktivně vyhledává podněty. Přední společnosti si to dnes uvědomují a pěstují v kanceláři vždy otevřenější atmosféru plnou otázek, protože určitá míra neustálého přezkoumávání je v podniku zdravá. Strategická revize by neměla být vyhrazena pouze pro období problémů. Kdy naposledy vaše společnost kriticky analyzovala základy svého podnikání, a to se vším všudy? Existuje řada příkladů slavných společností, jako je například?Kimberly-Clark, které po takovém přehodnocení dramaticky změnily strategické směřování a v důsledku toho obrovsky?zvýšily výkonnost společnosti. Přečtěte si více o podnikové strategii:
- Proč má koncept strategie své dny za sebou
- Sedm věcí, které by měl každý vedoucí pracovník vědět o strategii
- Kde by měla sedět IT strategie?“
Vyšší dobro
Časy krize v podnikatelském sektoru mohou často vést k celkovému zlepšení společnosti. Slabší účastníci často opouštějí hru, když se prostředí zhorší a překážky vstupu nových hráčů se zdají být vyšší. Ti, kteří zůstávají, tak mají menší konkurenci a „kvalitnější“ konkurenty, kteří pracují s podobnějšími parametry kvality, hodnoty a obchodního chování. V době celosvětového ekonomického kolapsu v letech 2007/8 bylo mnoho společností nuceno přehodnotit své obchodní podmínky vůči zákazníkům. Typicky dlouho zavedené „standardní“?úvěrové lhůty, které před krizí platily pro celé země jako výchozí pozice?se náhle staly neudržitelnými, protože banky nehrály vabank.
Takto prodloužené úvěrové lhůty (v některých odvětvích často v délce šesti měsíců a více) byly po desetiletí obhajovány jako „přijatelná praxe“ nebo „nezbytné minimum“ a jen málokoho napadlo zpochybňovat jejich logiku. Po ekonomickém krachu, kdy byly tyto lhůty zkráceny, se obchodní týmy po celém světě obávaly nejhoršího, ale většina z nich byla překvapena, že to mělo jen malý dopad. Samozřejmě zde působí efekt „jistoty v číslech“, když celý sektor sníží podmínky, pak není ohrožena žádná společnost, ale ty chytré se nikdy nevrátí k předkrizové úrovni úvěrů, čímž využijí krizi k nápravě laxní politiky a zvýšení zisků. Méně chutným, ale stejně platným příkladem jsou obchodníci a společnosti, které aktivně nakupují akcie, když se trhy hroutí. Plavba proti proudu je často nesmírně výnosná?z dlouhodobého hlediska. Dalo by se říci, že je vlastně součástí jejich obchodního modelu vyhledávat krize,?protože vydělávat peníze v klidných dobách je podstatně obtížnější.
Časy osobních krizí mohou být přelomové pro růst
Nakonec se zamysleme nad účinky osobních krizí. Propouštění je pro dotyčného člověka nesmírně náročné a jeho strach se soustředí na nejistou budoucnost. Je pravda, že když člověk pracuje mnoho let v rámci organizace, zdá se mu svět práce mimo ni stále náročnější. Na neměnných postupech, prostředí a spolupracovnících je něco uklidňujícího. Lze však také říci, že takové podmínky jsou omezující a že život v komfortní zóně může vést k tomu, že jedinec pracuje pod svůj potenciál. Je zcela běžné slyšet o lidech, kteří se po propuštění už nikdy neohlédli zpět, protože se v nich uvolnil podnikatelský duch, který předtím dřímal. Mnozí se označují za „neochotné podnikatele“, protože právě propuštění je přimělo ke změně přístupu – potřebovali impuls. Nebylo to plánované, ale přesto tito lidé rozhodně nepromarnili dobrou krizi! Podobně i dnešní prodejní bojovníci možná přicházejí o trik. Podle největších bitev v historii je nepřímý přístup tou nejlepší „velkou strategií“. Andrew Low je výkonným ředitelem společnosti JE Invest a majitelem serveru?DiscussingBusiness.com. Tento článek byl původně publikován 25. února 2016.