V době nejistoty a velkých změn nebylo nikdy důležitější, aby vedoucí pracovníci zajistili, že se jejich lidé budou cítit propojeni a zapojeni. Efektivně a s empatií se zapojit a poskytnout pocit psychologického bezpečí, i když se týmy rozcházejí.
Znepokojující je tedy zjištění, že pouze 4,6 % lídrů lze označit za skutečně inkluzivní. V nedávném hodnocení společnosti Korn Ferry, které se týkalo více než 24 000 globálních lídrů, to znamená, že v šesti nebo více z deseti inkluzivních vlastností a disciplín lídrů dosáhli 25. percentilu.
Na nedávném webináři společnosti Korn Ferry s názvem Inclusive Leaders for a Transforming World jsme shromáždili panel odborníků, aby prozkoumali, co je třeba k tomu, abyste byli skutečně inkluzivní. Jak některé společnosti dělají záměrné kroky směrem k větší rozmanitosti a inkluzi, aby mohly překonávat výzvy a přizpůsobovat se změnám.
„Náš svět se mění,“ poznamenala May Knightová, prezidentka společnosti Korn Ferry Consulting pro Asii a Tichomoří. „Mnoha našim klientům napříč všemi průmyslovými odvětvími záleží na tom, aby se jejich lidé cítili ceněni, respektováni a v bezpečí. Vytvářet skutečně spravedlivé organizace, do kterých mohou přilákat ty nejlepší lidi z dosud nevyužitých zdrojů talentů a kde každý může naplno rozvinout svůj potenciál.“
To je příležitost. Pokud však nebudete mít vedoucí pracovníky, kteří budou schopni pomoci svým lidem orientovat se v současných obtížích, nemusíte být schopni vytvořit takové kulturní prostředí, které udrží výkonnost organizace.
„Pokud je diverzita mix, pak inkluze je chování, díky němuž tento mix funguje,“ vysvětluje Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. „Bez inkluze můžete mít různorodou skupinu lidí, ale nevyužijete maximálně potenciál toho, co mohou nabídnout.“
Lídři musí nechat předsudky za dveřmi
Profesor Michael Platow z Australian National University’s Research School of Psychology uvedl, že různorodost je součástí lidského stavu, ale tato různorodost zase může „tvořit základ pro negativní postoje a chování vůči ostatním, kteří ‚nejsou jako my'“. Ať už jde o vztahy mezi muži a ženami, lidmi z odlišného etnického či náboženského prostředí nebo sexuální orientace, tyto negativní postoje se běžně označují jako předsudky.
Profesor Platow v současnosti vede výzkum v této oblasti v rámci projektu The Prejudice Census, na němž spolupracují ANU, University of Adelaide, Groningen University a Tel Aviv University.
„Shromažďujeme informace od široké škály lidí z celého světa a zajímavé je, že každý z nás má trochu jiný pohled na to, co jsou to předsudky,“ řekl. „Může se nám to zdát intuitivní, ale pokud budeme mluvit o různých věcech, nebudeme úspěšní při zavádění změn v našich organizacích.“
Podle jeho slov například i účastníci z řad mužů, kteří nejsou příslušníky menšin, uváděli, že jsou terčem předsudků – a muži z menšin uváděli předsudky ve vyšší míře než ženy z menšin.
„To je důležité, aby vedoucí pracovníci pochopili, protože bez jejich zásahu budou lidé přicházet na pracoviště s těmito názory. Pro mě je vedení o vytváření, koordinaci a kontrole sdíleného pocitu toho, kdo jsme a čeho si jako organizace vážíme.“
„Vedení je o vytváření, koordinaci a kontrole
sdíleného pocitu toho, kdo jsme a čeho si jako organizace vážíme.“
Profesor Michael Platow, Australská národní univerzita
Jednota prostřednictvím rozmanitosti
Profesor Platow ve svém výzkumu zdůrazňuje roli vedení při posilování inkluze tím, že se zaměřuje na „nás“ jako tým, ne na „mě“ jako vedoucího.
„To vyžaduje nové chování a myšlení,“ řekl May. „Nový typ vedoucího, který dokáže zaujmout spíše přístup založený na spolupráci než na rozkazování a kontrole. Který dokáže vytvořit bezpečný prostor bez ohledu na to, co se děje navenek, kde se lidé cítí přijati a mají možnost podat co nejlepší výkon.“
Obchodní důvody pro inkluzivní vedení jsou dobře známé. Různorodé a inkluzivní organizace dosahují lepších výsledků než jejich kolegové: je u nich o 33 % vyšší pravděpodobnost, že jejich finanční výnosy budou vyšší než medián v odvětví, a je u nich o 70 % vyšší pravděpodobnost, že získají nové trhy. Je o 75 % pravděpodobnější, že uvedou na trh nový nápad, a téměř o 90 % pravděpodobnější, že budou přijímat lepší rozhodnutí.
Je zde však riziko, pokud není rozmanitost dobře řízena. Bez účinného začleňování se rozmanité organizace mohou stát chaotickými, což vede ke snížení produktivity a angažovanosti – a k vyšší fluktuaci.
V 21. století je hledání nových způsobů, jak vytvořit růst, běžnou výzvou. Vyžaduje to schopnost umístit na trh odlišnost – inovovat. K tomu, aby to organizace dokázaly efektivně, potřebují rozmanitost – a k jejímu řízení je třeba inkluzivní vedení.
To vše se však nestane organicky: musí to být nastaveno jako záměrná strategie.
„Potřebujeme nový typ lídra, který dokáže zaujmout přístup založený na spolupráci
a vytvořit bezpečný prostor bez ohledu na to, co se děje navenek.“
May Knight, Korn Ferry Hongkong
Na základě osobních zkušeností
Korn Ferry hodnotí a rozvíjí více než 100 000 lídrů měsíčně po celém světě ve čtyřech dimenzích. Díky neustálým analýzám, výzkumům a diskusím jsme vypozorovali vlastnosti, kompetence, zkušenosti a podněty, které činí některé lídry efektivnějšími než jiné.
Rozmanitost lze získat a může být vrozená. Stejně tak inkluze může být strukturální – rámce, procesy a politiky, které podporují inkluzivní prostředí – a může být behaviorální. To vyžaduje takové věci, jako je respektující vedení, otevřené myšlení a soubor dovedností pro budování vztahů v celé organizaci.
„Inkluzivní vedení začíná zevnitř,“ vysvětlila Juliet Warneová. „Když přemýšlíme o vnitřním světě leadershipu, jsou to vlastnosti, které máme jako lídři, a osobní biografie – zkušenosti, které formovaly naše myšlení a chování.“
Uvedla příklad lídra, který zastával více funkcí v různých zemích asijsko-pacifického regionu. „Vybudovala si empatickou perspektivu a kulturní agilitu a dokázala nuancovat svůj styl vedení tak, aby zohledňoval rozdíly v jejím prostředí,“ vysvětlila Juliet.
Včasné vystavení těmto různorodým zkušenostem může dát vedoucím výhodu, ale také musí vědomě čerpat poznatky ze své cesty, aby mohli vést více inkluzivně.
„Inkluzivní vedení začíná zevnitř… zkušenostmi, které
formovaly naše myšlení a chování.“
Juliet Warne, Korn Ferry Austrálie
Vlastnosti a disciplíny inkluzivního lídra
Inkluzivní lídři jsou nejen dobrými lídry inkluze a diverzity, ale jsou efektivnějšími lídry obecně. A to proto, že sdílejí některé společné rysy a disciplíny, které jim pomáhají prosperovat i při neustálých změnách, jak Juliet nastínila na webináři.
„Inkluzivní lídři jsou autentičtí: jsou upřímní a otevření,“ vysvětlila. „Jsou také emocionálně odolní a sebevědomí – dokáží čelit světu s optimismem a sebedůvěrou. Jsou zvědaví na ostatní lidi a dostatečně flexibilní, aby se dokázali přizpůsobit a nefungovali s rigidním a pevným názorem.“
„Potřebujeme tento vnitřní svět, ale také dovednosti a kompetence, abychom mohli být efektivním lídrem,“ řekla Juliet.
- Budování a pěstování důvěry – díky odložení ega a nalezení společného základu pomáhají inkluzivní lídři lidem cítit se příjemně a bezpečně
- Sdružování různých perspektiv – uznávají, že jiné myšlenky jsou platné a mohou nám pomoci řešit větší problémy
- Maximálně využívají talenty ve svém okolí – motivují a inspirují ostatní k vytvoření vysoce výkonného prostředí
- Mají adaptivní myšlení – dokáží rychle myslet, a hbitě čelit výzvám
- Dokáže dosáhnout transformace – tím, že dává ostatním možnost využívat jejich dovednosti a silné stránky, dosahuje výsledků.
„Inkluzivní lídři nejsou jen o vlastnostech, které lze považovat za vřelé nebo „měkké dovednosti“,“ zdůraznila Juliet. „Vedou také ke skutečným obchodním výsledkům.“
Vzácná kombinace
Inkluzivní lídři mají tendenci spadat do jedné ze dvou kategorií: „vedení srdcem“ a „vedení hlavou“. První se shlukuje spíše kolem schopností zaměřených na lidi a budování talentů, druhá na činy a výsledky. Efektivní inkluzivní lídři však musí kombinovat oba tyto rozměry.
A to je značná výzva.
Po určení rozměrů inkluzivního lídra společnost Korn Ferry analyzovala svou databázi více než 24 000 lídrů, aby zjistila, kolik z nich zaškrtlo každou jednotlivou kolonku.
Nezaškrtl ji ani jeden.
„Ve skutečnosti jsme nenašli žádného lídra, který by se ve všech vlastnostech a disciplínách dostal do horního 25. percentilu,“ poznamenala Juliet. Vidí v tom však příležitost.
„Organizace mohou tyto inkluzivní lídry pěstovat. Již nyní máme kolem sebe neuvěřitelnou rozmanitost a právě teď čelíme jedinečným výzvám, takže je zde i určitá naléhavost.“
Poznamenala, že na vrcholu žebříčku inkluzivního vedení je Nový Zéland, kde téměř 13 % vedoucích pracovníků vykazuje šest a více relevantních vlastností a disciplín, těsně následován Austrálií (11 %) a USA (10 %).
V celosvětovém měřítku dosáhlo pouze 4,6 % lídrů skóre v horním 25. percentilu šesti a více inkluzivních rysů a disciplín leadershipu.
Proaktivní kroky k inkluzivnímu leadershipu
Je zřejmé, že k pěstování inkluzivního leadershipu zevnitř je třeba přistupovat záměrně. Lee Yen Chin, klientská partnerka společnosti Korn Ferry se sídlem v Singapuru, uvedla, že vidí, jak vedoucí pracovníci „podnikají proaktivní kroky, aby umožnili komunikaci a omezili předsudky při rozhodování.“
„Technologická společnost, se kterou spolupracujeme, potřebovala být schopna rychle vytvořit „psychologicky bezpečné“ týmy – protože věděla, že povaha její práce znamená, že se projektové týmy neustále vytvářejí a následně rozpadají,“ řekla.
Kritické pro to bylo zajistit, aby lidé převzali odpovědnost za účast prostřednictvím otevřeného programu školení. „Pomáhá zaměstnancům vybudovat si dovednosti a naučit se vzájemně se podporovat, aby mohli mluvit a experimentovat,“ vysvětlila.
Zajistit, aby vedoucí pracovnice s vysokým potenciálem dostaly příležitost, je také prioritou – zejména v odvětvích, kde dosud převládali spíše muži. „Jeden z našich farmaceutických klientů zaznamenal skvělé výsledky, když byli manažeři povzbuzováni, aby aktivně sponzorovali účastníky a přinášeli jim „srdeční“ vůdčí vlastnosti.“ Tím vytvořili důvěru a impuls pro účastníky.
Důkazy mohou být neocenitelné – nejen pro budování obchodních argumentů pro inkluzi, ale také pro odhalení nedostatků. Když chtěla firma zabývající se správou majetku zajistit, aby každému členovi týmu poskytla příležitosti k růstu a rozvoji, pověřila společnost Korn Ferry provedením organizačního auditu s využitím kvantitativních a kvalitativních údajů.
„To odhalilo některé zajímavé poznatky o nedostatečném postupu nedostatečně zastoupených skupin v rámci firmy. Na nižších a středních pozicích byla silná základna, ale nebylo jim nabízeno povýšení,“ vysvětlil Lee Yen Chin. Další analýza odhalila hlavní příčinu: vysoce viditelné úkoly byly prediktivním měřítkem postupu a tyto nedostatečně zastoupené skupiny nebyly těmto příležitostem vystaveny.
Řešením tohoto základního problému mohla firma vyřešit další závažný problém: plánování nástupnictví. Měla jasnou cestu, jak podpořit vedoucí pracovníky s vysokým potenciálem, aby zůstali v organizaci – zejména ty z nedostatečně zastoupených skupin.
„Vidíme, že vedoucí pracovníci podnikají proaktivní kroky, aby umožnili komunikaci,
a snížili předsudky při rozhodování.“
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapur
Bourání bariér
Pandemie donutila organizace narušit způsob, jakým dělají věci, a přehodnotit, co bude potřeba k růstu ve zcela odlišném tržním prostředí. Součástí toho může být zpochybnění dlouhodobých předpokladů o vaší kultuře a o typech vedoucích pracovníků, které budete potřebovat k tomu, abyste svou organizaci provedli další vlnou změn.
Pro Lee Yen Chin to znamená provést výslech vašeho podniku s využitím rámců založených na důkazech, jako je model pěti dimenzí. „Zeptejte se sami sebe, co se v podniku změnilo a jaké chování je stále relevantní pro budoucnost? Jaké procesy, systémy a struktury budete potřebovat pro podporu těchto změn do budoucna?“
V tomto procesu můžete najít některá rychlá vítězství – například vybudování doplňkových dovedností do základny vedoucích pracovníků, kteří jsou převážně vedeni srdcem nebo hlavou.
Důležité je, že to nelze vnímat jako cvičení „zaškrtávání“ shody. Chcete-li změnit hluboce zakořeněná a často nevědomá přesvědčení a zavést nové normy chování nebo kultury, musíte dát lidem nástroje, aby si mohli vybudovat sebeuvědomění a odstranit případné nedostatky.
Pokud se totiž jen 4,6 % vedoucích pracovníků blíží definici inkluzivního vedení, je stále co zlepšovat. A s tím přichází příležitost k pozitivní změně. Změnu, která může přinést hmatatelné výsledky pro vaše lidi a pro úspěch vašeho podnikání v budoucnosti.
Zjistěte, jak rozvíjet inkluzivní lídry, stáhněte si náš nový dokument: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Na základě 24 000 lídrů hodnocených v letech 2015 až 2018 společností Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, leden 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Výzkum Centra pro inovace talentů odhalil, že naprostá většina společností ztrácí na inovacích, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <rok>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <rok>
.