(And Why Some Women Don’t Trust Men, And How to Break The Vicious Cycle)
Nikdo, zdá se, nechce mluvit o jedné z nejdůležitějších dynamik moderního pracoviště: Muži poměrně často nedůvěřují ženám a ženy se srovnatelnou frekvencí nedůvěřují mužům. K narušení důvěry dochází zejména tehdy, když je muž vedoucím pracovníkem a žena jeho podřízenou. Zatížen stereotypy, mýty a dalšími skrytými domněnkami o zaměstnankyních jí nevěří, že zvládne svou práci. Protože byla svými mužskými nadřízenými a mužskými spolupracovníky opakovaně odsunuta na okraj, přizpůsobí se způsobem, který narušení důvěry ještě prohloubí.
Toto vzájemné narušení důvěry může zhatit nejen jednu, ale hned dvě kariéry. Přesto není vše ztraceno. Existují způsoby, jak přerušit dvojí kruh bludných kruhů a obnovit důvěru mezi muži a ženami na pracovišti.
Kruh 1: Proč muži nevěří ženám
Začněme stereotypy o ženách jako zaměstnancích. Ženy vždy upřednostňují rodinu a děti před svou prací. Pokud se koná hodina baletu nebo pokud škola končí dříve, zpětný telefonát klíčovému klientovi musí počkat do zítřka. Ženy vždy otěhotní a berou si mateřskou dovolenou právě ve chvíli, kdy se otevírá nová kancelář. Ženy si berou rodinnou dovolenou, aby se postaraly o staršího rodiče s mrtvicí nebo dospívající dítě s mononukleózou, právě když se instaluje nový počítačový operační systém. Ženy jsou vždy na pokraji výpovědi, když je povinnosti spojené s péčí o děti zahltí, a bezpochyby dají výpověď těsně před rozhodujícím termínem.
Přejdeme k dalšímu nevyřčenému, ale zásadnímu mýtu. Ženy jsou emocionální a ne analytické. Ženy se budou na pracovišti rozhodovat spíše na základě pocitů než faktů. Ženy se více starají o pohodlí svých spolupracovníků než o odvedení práce.
Pak je tu skrytý předpoklad, že zaměstnankyně není ve skutečnosti oddaná firmě. V myslích mnoha manažerů-mužů je tento předpoklad posilován pokaždé, když žena požádá o flexibilní pracovní podmínky. Práce z domova znamená méně „osobního času“ s jejím mužským nadřízeným, a když je žena mimo dohled, určitě pro firmu ve skutečnosti nepracuje.
Někdy mužský manažer předpokládá, že jeho podřízená žena získala práci pouze proto, že firma musela dodržet směrnice o pozitivních opatřeních. Má pocit, že tlak nadřízených na diverzifikaci pracovní síly snížil kvalitu nových zaměstnanců. Podívá se na nejvyšší patra společnosti, vidí jen velmi málo žen na vedoucích pozicích a dojde k závěru, že investice do mladší ženy je ztrátou času. Je lepší jí nesvěřovat důležité úkoly. Prostě ji nechá uschnout na vinici.
Cyklus 2: Jak ženy posilují nedůvěru
Začněme přirozeným sklonem důvěřovat těm, kteří jsou nám podobní. Muž manažer může vnímat, že jeho podřízená žena je prostě jiná. Má jiné zkušenosti. Možná nehrála ve středoškolském basketbalovém týmu. Možná ji může zajímat nedostatek dobrých náhradníků v bullpenu nebo pochybná moudrost výběru v prvním kole draftu. Po zkušenosti s obtěžováním nebo šikanou na pracovišti může mít žena zvýšenou ostražitost. Možná se nebude chtít zapojit do poplácávání po zádech a znevažujícího humoru. Když je čas připomenout spolupracovníkovi blížící se schůzku, nemusí mu říct: „Okamžitě sem přijeď.“
Přejděme k falešným závěrům, které muži manažeři vyvozují z nižších platů žen. Pro mnoho žen je obtížné požadovat vyšší nástupní plat a vyjednávat o jeho zvýšení. V důsledku toho nakonec dělají stejnou práci jako jejich mužští kolegové za méně peněz. Manažeři mají přístup k informacím o platech. Mužský manažer si může nižší plat ženy vyložit nikoli jako důkaz nerovnosti, ale jako známku slabosti, jako ukazatel toho, že ve skutečnosti nemá dlouhodobý závazek vůči firmě.
Mužský manažer se může přistihnout, že vylučuje svou podřízenou ženu z neformálních setkání, kde se spolupracovníci mohou vzájemně sblížit. Může se domnívat, že ženy nechtějí chodit na drinky, využívat volné vstupenky na zahájení sezóny nebo se účastnit oborových konferencí. Může se obávat, že blízká známost bude vykládána jako diskriminace na základě pohlaví nebo sexuální obtěžování. Když je jeho podřízená žena z těchto sbližovacích akcí vyloučena, nepozná ji. S pocitem vyloučení jí chybí motivace udělat pro firmu něco navíc a propast v důvěře se jen prohlubuje.
Nakonec – a to je možná nejdůležitější – nemůžete zaměstnankyni důvěřovat, pokud máte pocit, že její chování je nepředvídatelné. Pro vedoucího muže může být obtížné zadávat kritické úkoly zaměstnankyni, protože si není jistý, jak bude komunikovat se svými spolupracovníky nebo se zákazníky. Není si jistý, jak bude zvládat krizové situace. Necítí jistotu, že odpracuje hodiny navíc, když se blíží termín uzávěrky.
Tento pocit nepředvídatelnosti ještě zhoršuje to, co budu nazývat strategií přepínání, kterou je nuceno přijmout mnoho žen. Poté, co dostala protichůdné signály o tom, jak se má na pracovišti chovat, přepíná mezi tradičním mužským režimem – rozhodným, agresivním, náročným, zaměřeným na kariéru – a pohlavně neutrálnějším kolegiálním režimem – spolupracujícím, inkluzivním, méně diktátorským. Toto přepínání frustruje jejího nadřízeného, který ji vnímá jako střídavě antagonistickou a neefektivní.
Důvěra se stala klíčovou kompetencí
Není třeba se zde zabývat negativními důsledky tohoto nedostatku důvěry pro kariéru ženy. Není ani třeba hloubkové analýzy, abychom viděli obrovské plýtvání talentem a firemními zdroji. Rozhodující je, že důvěra ke spolupracovníkům opačného pohlaví se stala klíčovou kompetencí pro nástup do vedoucí pozice. Narušení důvěry může odsunout na vedlejší kolej kariéru muže i ženy.
Svět podnikání je stále rozmanitější a globalizovanější. Muž-manažer, který nedokáže odhlédnout od stereotypů svých zaměstnankyň, může být podobně neschopný navázat důvěryhodné vztahy s kolegy a klienty různých ras, etnických skupin, náboženství a národností. Totéž platí pro ženu, která si vyvinula sebeochranné chování, jež prohlubuje narušení důvěry. Nedůvěra se promítne do neúspěchu při postupu na nejvyšší pozice v organizaci.
Přerušení cyklů nedůvěry
Jak se tedy může muž-manažer vzepřít svým stereotypům o ženách na pracovišti? A jak se může vyhnout bezpečnostním strategiím, které nedůvěru prohlubují?
Především musí přijmout jako fakt, že ženy jako skupina nejsou méně oddané své kariéře než muži. Přijměte za bernou minci, že žena, která se vzdělává, chodí každý den do práce, plní zadané úkoly a je vnímavá ke zpětné vazbě, to ve skutečnosti myslí se svou prací vážně. Pochopte, že každý má nějaké rodinné povinnosti a že dobrý manažer dokáže do svého plánování zahrnout absence, ať už jsou způsobeny těhotenstvím, tenisovým loktem nebo infarktem. Pokud žena využívá nějakou formu flexibilního uspořádání práce, zaměřte se na odvedenou práci, a ne na to, jak často vidíte její tvář.
Potřebuje vytrvat ve svém úsilí zapojit své podřízené ženy do celé škály pracovních činností. To znamená rozhovory u vody, popíjení po práci, sportovní akce a celopodnikové porady. Ona se potřebuje zbavit zvyku odmítat jakékoli takové uvítání, připustit si možnost loajality a respektu k němu jako k manažerovi. Musí si uvědomit, že díky jeho snaze o inkluzivitu se dozví o podniku. Pozná jeho i jeho kolegy. Bude mu důvěřovat.
Potřebuje se vyhnout patolízalským předpokladům o tom, jak bude reagovat na ostatní, protože tyto předpoklady se v praxi málokdy potvrdí. Musí vynaložit skutečné úsilí, aby ji poznal, aby pochopil, proč se chová tak, jak se chová, a ona mu musí umožnit, aby ji pochopil. Musí mu dát najevo, že si může být jistý jejími reakcemi na budoucí termíny, nezdary a krize v práci.
Potřebuje mu hned říct, když je úkol nejasný nebo když jsou jeho očekávání ohledně jejího výkonu mlhavá. Musí jí říct, když se chová způsobem, který mu není příjemný.
Potřebuje si uvědomit, že většina žen trpí nedostatkem adekvátní zpětné vazby, a ne špatnou motivací nebo špatnými úmysly. Potřebuje jí říct, když udělá chybu, navrhnout mentory a kouče a dát jí vzor chování. Když se objeví problém, potřebuje, aby se už nezdráhal ho řešit. A ona musí jeho rady přijímat. Neodepisujte ji. A přivítejte ho v dohodě.