Většina čtenářů HBR se může ztotožnit s hlavním dilematem dnešní znalostní práce:
Studie 6 000 lidí, kterou provedla NeuroLeadership Group ve spolupráci s velkou zdravotnickou firmou, kladla respondentům otázky o tom, kde, kdy a jak lidé nejlépe přemýšlejí. Pouze 10 % respondentů uvedlo, že se tak děje v práci. V Institutu NeuroLeadership jsme hledali způsoby, jak toto hluboké myšlení na pracoviště více přenést. Konkrétně jsme prováděli výzkum toho, co nám věda o mozku ukazuje o tom, jak lídři přemýšlejí, rozvíjejí se a podávají výkony, a nedávno jsme studovali roli nevědomé mysli.
Zjistili jsme tři obzvláště slibné techniky, podpořené výzkumem, které vám mohou pomoci myslet hlouběji:
Rozptylování
Neurolog David Creswell z univerzityarnegie Mellon vám může toto téma osvětlit. Ve svém nedávném výzkumu Creswell zkoumá, co se děje v mozku, když lidé řeší problémy, které jsou příliš velké na to, aby je vědomá mysl vyřešila.
Rozhodovací paradigma, které Creswell sestavil, zahrnovalo výběr imaginárního automobilu ke koupi na základě mnoha přání a potřeb. Každé auto bylo popsáno 12 atributy (například kožený interiér nebo nízká spotřeba benzinu). Každé skupině účastníků byly předloženy čtyři možnosti, z nichž jedna měla dvakrát více pozitivních než negativních atributů. Testované osoby musely tyto možnosti prosít; ti, kteří si vybrali „dobré“ auto, byli definováni jako ti, kteří se rozhodli lépe.
Jedna skupina se musela rozhodnout okamžitě. Tito lidé si při optimalizaci svého rozhodnutí nevedli příliš dobře. Druhá skupina měla čas na to, aby se pokusila problém vědomě vyřešit. Jejich rozhodnutí nebyla o mnoho lepší. Třetí skupině byl sdělen problém a poté dostala k řešení nejprve rozptylující úkol – něco, co lehce udrželo jejich vědomou pozornost, ale umožnilo jejich nevědomé činnosti vykonat více práce. Tato skupina si při výběru optimálního auta pro své celkové potřeby vedla podstatně lépe než kterákoli z ostatních skupin.
Srozumitelně řečeno, lidé, kteří byli rozptýleni, si při řešení komplexního problému vedli lépe než lidé, kteří vynaložili vědomé úsilí. Je to proto, že když se od problému vzdálíte a pak se k němu vrátíte, získáte nový pohled. Překvapivé je, jak rychle se tento efekt projevil – třetí skupině stačily pouhé dvě minuty rozptýlení, aby se u nich projevilo nevědomí. Nejednalo se o efekt „spánku na to“ ani o zklidnění mysli. Bylo to něco mnohem dostupnějšího pro každého z nás každý den, v mnoha drobnostech.
Čtyřhodinový pracovní tok
Saku Tuominen, zakladatel a kreativní ředitel společnosti Idealist Group ve Finsku, se svým týmem vyzpovídal a sledoval 1 500 pracovníků finských i světových firem, aby zjistil, jak se lidé cítí a jak reagují na problémy na pracovišti. Tuominenova zjištění jsou snadno pochopitelná – 40 % dotázaných uvedlo, že jejich e-mailová schránka se vymyká kontrole, 60 % poznamenalo, že se účastní příliš mnoha schůzek, a 70 % si neplánuje svůj týden dopředu. Celkově zaměstnanci uvedli, že jim na pracovišti chybí pocit smysluplnosti, kontroly a úspěchu. Zní vám to povědomě?“
Na základě této studie a poznatků Teresy Amabile, profesorky na Harvard Business School, Tuominen doporučuje nové přístupy ke změně našich pracovních procesů, které všechny využívají naše podvědomí:
- Přemýšlejte o jedné otázce/myšlence, kterou je třeba prozkoumat, a udržujte tuto myšlenku ve svém podvědomí.
- Vyčistěte své podvědomí pomocí tohoto dvoustupňového systému: přesuňte myšlenku (myšlenky) z mysli do seznamu a poté seznam vyčistěte, když máte krátkou přestávku (například když je vaše schůzka zrušena nebo váš let má zpoždění).
- Naplánujte si týden a měsíc tak, že si sepíšete tři priority, kterých byste chtěli dosáhnout.
- Ujistěte se, že máte alespoň čtyři po sobě jdoucí, nepřerušované hodiny denně věnované třem prioritám, které jste si určili.
Tento poslední bod je klíčový. Tuominen odvodil, že pokud si dokážete naplánovat čtyři hodiny s nepřetržitým prouděním a soustředěním, můžete toho hodně dosáhnout a zlepšit kvalitu svého myšlení. Jak Tuominen trefně uvádí: „Nemůžete řídit lidi, pokud nedokážete řídit sami sebe.“
Pochopení „fáze“
Tuominen a Creswell vědí, že naše vědomé myšlení je omezený zdroj, a proto je třeba s ním pečlivě hospodařit. Ve své knize Váš mozek v práci používám divadelní jeviště jako metaforu, abych vysvětlil, jak funguje naše vědomí, přičemž myšlenky na jeviště neustále vstupují nebo z něj vystupují.
Jestviště má vážná omezení: diváci se neustále dožadují vstupu na jeviště (jsme snadno rozptýlitelní a sebeovládání vyžaduje úsilí); herci mohou hrát vždy jen jednu roli (to znamená žádný multitasking) a na jevišti mohou být v jednu chvíli nejvýše tři nebo čtyři herci (to se cítíme přetížení).
Jakmile pochopíme, že tyto potíže jsou prostě omezení, která jsou vlastní tomu, jak je náš mozek zapojen, je snazší vymyslet strategie, jak je kompenzovat. Proto Creswell navrhuje krátký rozptylující úkol, který vám pomůže znovu soustředit mysl, a Tuominen doporučuje čtyřhodinový blok času na soustředění se na několik priorit. Já bych přidal ještě dvě strategie, jak věci zvládnout: naplánovat si úkoly, které vyžadují největší pozornost, když máte svěží a bdělou mysl, nebo seskupovat myšlenky do celků, kdykoli máte příliš mnoho informací.
Tuominen a Creswell spolu s dalšími odborníky budou prezentovat svůj výzkum na našem nadcházejícím NeuroLeadership Summitu, který začíná 15. října. Během konference zveřejníme několik relevantních odkazů, takže navštivte naše stránky a dozvíte se více. Přímý přenos z konference můžete sledovat 15., 16. a 17. října mezi 9:00 a 17:00 amerického času. Streamování je během summitu zdarma a po jeho skončení je možné si jej zakoupit. Diváci se také mohou připojit ke konverzaci na Twitteru pomocí hashtagu #2012NLS.