På et møde for nylig med den administrerende direktør for en stor produktionsvirksomhed i det midtvestlige USA gav han udtryk for sin dybe frustration over sit ledelsesteam, som det fremgår af nedenstående citater.
- “Hvert enkelt teammedlem er ekstremt talentfuldt, men de synes bare ikke at være på samme side, uden at jeg skal blande mig ind i det.”
- “Vores ledelsesteammøder er forældede – vi rapporterer funktionelt, men vi udfordrer ikke hinanden eller presser på for at skabe innovation eller for hele tiden at blive bedre.”
- “Selv om vi alle synes at kunne lide hinanden, er det meget sjældent, at teamet eller delmængder af teamet mødes for at tage fat på vigtige spørgsmål på tværs af virksomheden uden mig i rummet.”
Efter en kort diskussion afslørede denne administrerende direktør – “Jeg antog, at det ville være tilstrækkeligt at samle en gruppe af talentfulde ledende medarbejdere for at skabe et effektivt ledelsesteam. Desværre var det en dårlig antagelse, og som følge heraf har jeg ikke formået at sætte mit team i stand til at få succes.”
UDDANNELSEN
Simpelt sagt er det en ledende teamleders (CEO, præsident, GM) opgave, når han leder et ledende team, at skabe de betingelser, der vil hjælpe teamet til at trives og være modstandsdygtigt. Desværre er arbejdet slet ikke enkelt, og det bliver ofte gjort mere udfordrende af mange lederes tendens til at antage, at erfaring og position fører til evnen til at fungere som et effektivt ledelsesteammedlem. At udvikle en gruppe ledere, selv meget dygtige og talentfulde ledere, til en sammenhængende enhed, der peger organisationen i den rigtige retning, er et komplekst forehavende, der kræver tid og pleje.
Mindst to faktorer bidrager til denne kompleksitet. For det første kommer de enkelte ledere fra forskellige baggrunde og erfaringer og har naturligt nok forskellige dagsordener, visioner og måder at arbejde på. For det andet har medlemmerne af ledelsesteamet specialiserede ledelsesmæssige og funktionelle ansvarsområder, som ofte forstærker deres individuelle bidrag og undertiden konkurrerer med deres ansvarsområder i virksomheden. I sin artikel “Building Great Leadership Teams for Complex Problems” fremhæver Ruth Wageman denne udfordring – “I lederteams i toppen af en organisation opfatter medlemmerne ofte sig selv som repræsentanter for deres egne vælgere, selv på bekostning af de andre ledere ved bordet.” For at overvinde disse meget reelle forhindringer skal lederne af lederteams etablere og styrke de betingelser, der gør det muligt for grupper af ledende medarbejdere at udvikle sig til effektive lederteams, der fungerer som kraftmultiplikatorer for deres organisationer.”
” Det er den øverste leders opgave at sætte deres lederteam i stand til at få succes.”
DERNE FORUDSÆTNINGER
Baseret på vores erfaring med at arbejde med lederteams af mange størrelser og på tværs af et væld af brancher har vi identificeret seks betingelser, som formelle ledere skal etablere for at opbygge gode lederteams. De tre første betingelser kræver aktiv ledelse af den øverste teamleder, mens de tre andre betingelser kræver modellering af vigtige adfærdsmønstre.
| Aktivt lede
1. Virksomhedens formål 2. Driftsmodel 3. Ledelsesrytme |
Modellere adfærd
4. Selvbevidsthed 5. Produktiv dialog 6. Ansvarlighed |
AKTIVT LEDELSE (BETINGELSER 1 – 2 – 3)
Det er en kompleks opgave at tage en gruppe af talentfulde, erfarne og meningsfulde ledende ledere, der spiller kritiske funktionelle lederroller, og bygge dem op til en sammenhængende enhed, der er laserfokuseret på en organisations vigtigste strategiske prioriteter. Og selv om vi tror fuldt og fast på, at virkelig effektive teams udvikler sig til teams, hvor lederen er en coach, og hvor teamet bliver kompetent til at holde sig selv ansvarlig, erkender vi også, at der er en vigtig organiserende rolle for den ledende teamleder. Mere specifikt skal den ledende teamleder bruge sin stilling til aktivt at etablere og opretholde tre betingelser for teamets succes – skabelse af lederteamets unikke formål, etablering af en teamdriftsmodel, der understøtter dette formål, og implementering af en ledelsesrytme for at sikre, at teamet holder sig på sporet.
Betingelse nr. 1 – Identificer et overbevisende formål
Følgende er reelle eksempler på emner, som vi har set behandlet (og ikke tangentielt) af ledelsesteams – visitkort til servicemedarbejdere i frontlinjen, placering og menu til den årlige julefrokost, format for en markedsføringspræsentation, layout af et nyt lager. Ofte har ledelsesteamets medlemmer rejst langt og taget tid fra kunderne eller ledelsen af deres respektive enheder for at behandle spørgsmål som disse, der tydeligvis ikke er knyttet til en organisations mest presserende prioriteter. Denne mangel på disciplin og fokus er et symptom på, at et ledelsesteam ikke har defineret eller i det mindste ikke overholder et formål, der forener teamet om, hvad der er vigtigst på det aktuelle tidspunkt i organisationens livscyklus.
Ledelsesteam sætter tonen for deres organisationer, og intet vil samle ledere og medarbejdere mere end et ledelsesteam, der er laserfokuseret, synkront og ansvarligt. Det er derfor, at lederen af det øverste team skal indtage en stærk rolle som drivkraft i skabelsen af teamets formål. Som det er formuleret i bogen Senior Leadership Teams bør et ledelsesteams formål indkapsle det, som den øverste leder har brug for, at “denne gruppe af virksomhedsledere skal gøre noget, som ikke kan opnås af nogen andre mennesker”. Lederen af det øverste team bør aktivt anmode om input fra teamet og fremme en produktiv debat, herunder drøfte vigtige indbyrdes afhængigheder mellem teamets medlemmer og idéer til, hvordan det nuværende team kan bidrage til at drive organisationens mest kritiske prioriteter.
Det er imidlertid et af de tidspunkter, hvor lederen af det øverste team resolut og ufortrødent skal bruge sin autoritet som øverste leder til at give teamet et klart og overbevisende formål. Den øverste teamleder skal derefter arbejde ihærdigt for at sikre, at hvert enkelt teammedlem er med på beslutningen og klart forstår deres rolle og teamets kollektive ansvarlighed for at udføre formålet.
Betingelse nr. 2 – Definer driftsmodellen
Den type model, som en chef vælger til at drive sit ledelsesteam, afhænger af kompleksiteten af de udfordringer, som deres organisation står over for. Chefer i organisationer, der er relativt stabile, hvor den administrerende direktør fastlægger og styrer den strategiske retning, har tendens til at anvende konsultative driftsmodeller. I disse typer modeller udveksler ledelsesteamets medlemmer relevant funktionel information, lærer gennem debat om vigtige spørgsmål og udfordringer og giver råd og vejledning til den øverste leder med henblik på input til vigtige strategiske beslutninger.
Mere komplekse organisatoriske udfordringer, herunder betydelig vækst eller tilbagetrækning, lancering af nye forretningsområder eller omstrukturering, kræver, at de øverste ledere anvender integrative ledelsesteamoperationsmodeller. I disse typer modeller giver cheferne ledelsesteammedlemmerne til opgave at forvalte vigtige organisatoriske sammenhænge og træffe beslutninger på områder, der har størst betydning for at drive organisationens strategi. Integrative driftsmodeller kræver en betydelig indbyrdes afhængighed mellem ledelsesteamets medlemmer, herunder delt ansvar og regelmæssigt samarbejde.
Betingelse nr. 3 – Etablér en effektiv ledelsesrytme
Ledelsesrytme er et fint udtryk for, hvordan ledelsesteam overvåger strategisk og taktisk udførelse, herunder planer og målinger, kommunikationsmidler og formelle og uformelle møder. Selv om der ikke findes nogen magisk formel for, hvor ofte teams bør mødes, eller hvordan de bør følge udviklingen, vil ledelsesteamets driftsmodel påvirke rytmen. For eksempel vil en konsultativ driftsmodel for lederteams sandsynligvis omfatte regelmæssige lederteammøder, hvor teammedlemmerne skal rapportere om funktionelle fremskridt, mens et team, der anvender en integrativ driftsmodel, sandsynligvis vil have en mere kompleks og flydende rytme, hvor underteams mødes for at drive forskellige initiativer på tværs af organisationen.
Der følger nogle få vejledende principper for at skabe en effektiv ledelsesrytme. For det første er det vigtigt, at ledelsesteams opretholder disciplin og giver tilstrækkelig tid til at drøfte og debattere strategiske spørgsmål adskilt fra taktiske spørgsmål. Alt for ofte ser vi teams afsætte tid til at behandle strategiske spørgsmål for derefter at se diskussionerne hurtigt udvikle sig til taktiske problemløsningsovervejelser. Dernæst bør der afsættes tid til at mødes ansigt til ansigt, især når der skal tages fat på udfordrende spørgsmål, der vedrører hele virksomheden. Personlig kommunikation fremmer en mere effektiv udfordring og debat og gør det lettere at løse vanskelige problemer på en mere produktiv måde. Endelig er det vigtigt for ledelsesteamene at dokumentere forventninger, målinger og planer, så fremskridtene kan overvåges effektivt. Selv om dette kan virke indlysende, støder vi ofte på teams, der mødes uden dagsorden og med begrænsede midler (regneark, dashboards) til at holde teamet på sporet.
MODELBEHOLDNINGER (TILSTAND 4 – 5 – 6)
Vi arbejder i øjeblikket sammen med en række administrerende direktører, der er yderst velmenende, og som oprigtigt erkender, at det vil give store fordele for deres organisationer at opbygge et bedre ledelsesteam. Udfordringen er imidlertid, at arbejdet med at opbygge et godt ledelsesteam starter med den administrerende direktørs indsats for at træde et skridt tilbage og udvise en adfærd, der styrker deres personlige engagement. Desværre er adfærdsændringer hårdt arbejde, og ligesom mange af de ledere, vi arbejder med, kæmper disse administrerende direktører. En af vores kunder har f.eks. svært ved at modtage feedback og høre andre perspektiver end sine egne, hvilket har fået hans direkte medarbejdere til at undgå og ikke udfordre ham. Derfor bruger vi tid i vores engagementer på at hjælpe ledende teamledere med at forberede sig på at modellere tre betingelser, der vil gøre det muligt for deres teams at blive fantastiske.
Betingelse nr. 4 – Model Self Awareness
Alle vi har vores “blinde pletter”, og ledere er ikke anderledes. Desværre holder disse blinde pletter os ofte tilbage fra at være vores bedste som kolleger, chefer eller holdkammerater – vi tror, at vi opfører os på én måde, mens andre ser, at vi viser os på en anden måde. Cheferne i de kundeteams, vi arbejder med, er ofte chokerede, når de får feedback fra deres kolleger i ledelsesteamet (ofte for første gang) – “Hvad mener du med, at jeg ikke lytter?” – “Jeg lader ikke mine direkte underordnede slippe af sted” – “Jeg vifter ikke, når jeg træffer beslutninger; jeg er faktisk ret beslutningsdygtig”. For at opbygge teams med medlemmer, der tager fat på deres blinde pletter, skal den øverste teamleder forpligte sig til at tage fat på sine egne først.
I sin nylige artikel i Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), foreslår Tasha Eurich, at der findes to typer af selvbevidsthed – intern og ekstern. Intern selvbevidsthed repræsenterer, hvor klart vi ser vores egne værdier, lidenskaber, reaktioner og indvirkning på andre, mens ekstern selvbevidsthed betyder at forstå, hvordan andre mennesker ser os. Eurich fortsætter med at sige, at erfaring og magt faktisk kan hindre selvbevidsthed – “at se os selv som meget erfarne kan afholde os fra at gøre vores hjemmearbejde, søge ubekræftende beviser og sætte spørgsmålstegn ved vores antagelser”. Begge typer af selvbevidsthed er helt klart vigtige, men vores erfaring tyder på, at relationerne mellem ledelsesteamets medlemmer styrkes, når lederne går i spidsen for at hjælpe teammedlemmerne med at hjælpe dem med at stræbe efter at forstå, hvordan andre ser dem, så vi ikke bliver sløret af unøjagtige antagelser og manglende omhu.
Betingelse nr. 5 – Modeller for produktiv dialog
Produktiv dialog er teamets evne til at udfordre, debattere og diskutere deres vigtigste spørgsmål på en måde, der bringer problemerne videre og efterlader minimale relationelle ar. Desværre er produktiv dialog en sjælden praksis i de fleste organisationer. Det er en udfordring at skabe et miljø, hvor produktiv dialog kan trives, og det kræver hårdt arbejde og engagement fra hvert enkelt medlem af ledelsesteamet. At lukke dialogen ned kan ske hurtigt – f.eks. når nogens stemme ikke bliver hørt, når holdkammerater bliver defensive over for hinanden, eller når gruppetænkning sætter ind, og teamet begynder at lukke afvigende synspunkter ude. Ledende teamledere spiller en stor rolle i forbindelse med at etablere eller genetablere en produktiv dialog. Når de viser, at de er åbne over for feedback, lytter aktivt til forskellige perspektiver og betragter konfrontationer som en naturlig del af teamets måde at fungere på, er lederteams meget mere tilbøjelige til at indgå i en produktiv dialog.
Betingelse nr. 6 – Model Accountability
Den forretningsmæssige ordbog definerer accountability som “en persons eller organisations forpligtelse til at redegøre for sine aktiviteter, acceptere ansvaret for dem og offentliggøre resultaterne på en gennemsigtig måde”. Denne definition indeholder tre typer af ansvarlighed – individuel ansvarlighed, magtansvarlighed og holdansvarlighed. Disse typer findes i alle ledelsesteams, men i varierende grad afhængigt af teamets modenhed og kollektive formåen. Virkelig gode ledelsesteams udvikler sig til teams, hvor enkeltpersoner føler sig ansvarlige over for teamet, lederen fungerer mere som en coach end som den primære kilde til ansvarlighed, og teamet bliver kompetent til at holde sig selv ansvarlig. Denne optimale ansvarlighedskonstruktion for lederteams er ekstremt vanskelig at etablere og kræver pleje, engagement og tålmodighed fra den øverste teamleders side.
Fra begyndelsen skal den øverste teamleder tydeliggøre og styrke betydningen af de tre typer af ansvarlighed. Vigtigst er det, at han/hun skal være et forbillede for den adfærd, som han/hun forventer af teamet. Dette omfatter at modtage feedback godt og give rettidig, direkte og respektfuld feedback. Senior teamledere skal også tydeliggøre, at lederens rolle ikke er til for at løse problemer eller konstant overvåge teamet; den er snarere fokuseret på at skabe et miljø, hvor kolleger adresserer problemer straks, direkte og respektfuldt med hinanden.
Simpelt sagt er det den øverste leders opgave at sætte deres lederteam op til succes. Dette kræver, at de aktivt håndterer at skabe lederteamets unikke formål, beslutte en passende driftsmodel og implementere en effektiv ledelsesrytme. Måske vigtigst af alt er det, at den ledende teamleder skal vejlede og pleje teamet ved at vise, hvordan man er selvbevidst, hvordan man indgår i en produktiv dialog og hvordan man tager ansvar for teamet.