(Og hvorfor nogle kvinder ikke stoler på mænd, og hvordan man bryder den onde cirkel)
Ingen ønsker tilsyneladende at tale om en af de vigtigste dynamikker på den moderne arbejdsplads: Mænd har ret ofte ikke tillid til kvinder, og kvinder har med tilsvarende hyppighed ikke tillid til mænd. Tillidsbruddet er særligt almindeligt, når manden er leder, og kvinden er hans underordnede. Han er belastet af stereotyper, myter og andre skjulte antagelser om kvindelige medarbejdere, og han stoler ikke på, at hun kan få arbejdet gjort. Da hun gentagne gange er blevet marginaliseret af sine mandlige chefer og mandlige kolleger, tilpasser hun sig på en måde, der forværrer tillidsbruddet.
Dette gensidige tillidsbrud kan torpedere ikke blot én, men to karrierer. Alligevel er alt ikke tabt. Der er måder at bryde den dobbelte ring af onde cyklusser på og genetablere tilliden mellem mænd og kvinder på arbejdspladsen.
Cyklus 1: Hvorfor mænd ikke stoler på kvinder
Lad os starte med stereotyperne om kvinder som medarbejdere. Kvinder sætter altid familie og børn over deres arbejde. Hvis der er balletundervisning, eller hvis skolen lukker tidligt, må tilbagekaldelsen til en vigtig kunde vente til i morgen. Kvinder bliver altid gravide og tager barselsorlov, lige når et nyt kontor åbner. Kvinder tager familieorlov for at passe en ældre forælder med et slagtilfælde eller et teenagebarn med mononukleose, netop når et nyt computerstyresystem bliver installeret. Kvinder er altid på nippet til at sige op, når børnepasningsansvaret bliver overvældende, og de vil uden tvivl sige op lige før en afgørende deadline.
Vi går videre til en anden uudtalt, men afgørende myte. Kvinder er følelsesmæssige og ikke analytiske. Kvinder vil træffe beslutninger på arbejdspladsen på baggrund af følelser snarere end fakta. Kvinder bekymrer sig mere om deres medarbejderes komfortniveau end om at få arbejdet gjort.
Så er der den skjulte antagelse, at en kvindelig medarbejder ikke er virkelig engageret i virksomheden. I mange mandlige lederes bevidsthed forstærkes denne antagelse, hver gang en kvinde anmoder om fleksible arbejdsforhold. Arbejde hjemmefra betyder mindre “face time” med hendes mandlige leder, og når en kvinde er ude af syne, må hun ikke rigtig arbejde for virksomheden.
Sommetider antager en mandlig leder, at hans kvindelige underordnede udelukkende har fået sit job, fordi virksomheden var nødt til at overholde retningslinjerne for positiv særbehandling. Han føler, at presset fra de højere chefer om at skabe mangfoldighed i arbejdsstyrken har sænket kvaliteten af de nyansatte. Han kigger på virksomhedens øverste ledelse, ser meget få kvindelige ledere og konkluderer, at det er spild af tid at investere i en yngre kvinde. Det er bedre ikke at overlade vigtige opgaver til hende. Lad hende bare visne på vinstokken.
Cyklus 2: Hvordan kvinder forstærker mistilliden
Lad os starte med den naturlige tilbøjelighed til at stole på dem, der er som os. En mandlig leder kan opfatte, at hans kvindelige underordnede bare er anderledes. Hun har haft andre erfaringer. Måske har hun ikke spillet på basketballholdet i gymnasiet. Måske er hun ligeglad med manglen på gode afløsere i bullpen eller den tvivlsomme klogskab i forbindelse med en første runde af et draftvalg. Hvis en kvinde har oplevet chikane eller mobning på arbejdspladsen, er hun måske mere på vagt. Hun er måske ikke tilbøjelig til at deltage i rygklapperi og nedvurderende humor. Når det er tid til at minde en kollega om et kommende møde, siger hun måske ikke til ham, at han skal “komme herover pronto”.
Lad os gå videre til de falske konklusioner, som mandlige ledere drager af kvinders lavere lønninger. Mange kvinder finder det vanskeligt at kræve højere startlønninger og at forhandle om lønforhøjelser. Som følge heraf ender de med at udføre det samme arbejde som deres mandlige kolleger for mindre. Lederne har adgang til lønoplysninger. En mandlig leder kan fortolke en kvindes lavere løn ikke som et bevis på ulighed, men som et tegn på svaghed, som en indikator på, at hun ikke rigtig har et langsigtet engagement i virksomheden.
En mandlig leder kan finde sig selv i at udelukke sin kvindelige underordnede fra uformelle sammenkomster, hvor kolleger kan knytte bånd med hinanden. Han tror måske, at kvinder ikke har lyst til at gå ud og få drinks, benytte sig af gratis billetter til sæsonåbningen eller deltage i branchekonferencer. Han kan være bange for, at nært kendskab til hinanden vil blive fortolket som kønsdiskrimination eller sexchikane. Når hans kvindelige underordnede er udelukket fra disse sammenholdsarrangementer, lærer han hende ikke at kende. Da hun føler sig udelukket, mangler hun motivationen til at gøre en ekstra indsats for virksomheden, og tillidsbristen bliver bare større.
Sidst – og måske vigtigst – kan man ikke stole på en medarbejder, hvis man føler, at hendes adfærd er uforudsigelig. En mandlig leder kan have svært ved at give kritiske opgaver til en kvindelig medarbejder, fordi han ikke er sikker på, hvordan hun vil interagere med sine kollegaer eller med kunderne. Han er ikke sikker på, hvordan hun vil håndtere en krise. Han føler sig ikke sikker på, at hun vil lægge de ekstra timer, når fristen nærmer sig.
Denne følelse af uforudsigelighed forværres af det, jeg vil kalde den toggling-strategi, som mange kvinder er tvunget til at anvende. Efter at have modtaget modstridende signaler om, hvordan hun skal optræde på arbejdspladsen, skifter hun frem og tilbage mellem den traditionelle mandlige måde – beslutsom, aggressiv, krævende, karrierefokuseret – og den mere kønsneutrale kollegiale måde – samarbejdsvillig, inkluderende, mindre diktatorisk. Denne vekselvirkning frustrerer hendes leder, som opfatter hende som skiftevis antagonistisk og ineffektiv.
Troskab er blevet en nøglekompetence
Der er ingen grund til at dvæle ved de negative konsekvenser, som denne mangel på tillid har for kvindens karriere. Det kræver heller ikke en dybtgående analyse at se det enorme spild af talent og virksomhedens ressourcer. Det kritiske punkt er, at det at have tillid til kolleger af det modsatte køn er blevet en nøglekompetence for at kunne indtage en lederstilling. Et sammenbrud i tilliden kan bringe såvel en mands som en kvindes karriere ud på et sidespor.
Erhvervslivet er blevet stadig mere mangfoldigt og globaliseret. En mandlig leder, der ikke kan se ud over de stereotype forestillinger om sine kvindelige medarbejdere, kan på samme måde være ude af stand til at udvikle tillidsfulde relationer med kolleger og kunder af forskellige racer, etniske grupper, religioner og nationaliteter. Det samme gælder for en kvinde, der har udviklet en selvbeskyttende adfærd, som forværrer tillidsbruddet. Manglende tillid vil udmønte sig i manglende mulighed for at avancere til de øverste rækker i organisationen.
Brydelse af cyklusser af mistillid
Så hvordan kan en mandlig leder modstå sine stereotyper om kvinder på arbejdspladsen? Og hvordan kan en kvinde styre uden om de sikkerhedsstrategier, der forværrer mistilliden?
Først skal han acceptere som en kendsgerning, at kvinder som gruppe ikke er mindre engagerede i deres karriere end mænd. Tag det for givet, at en kvinde, der får en uddannelse, møder op hver dag på arbejde, fuldfører sine opgaver og er modtagelig over for feedback, faktisk tager sit job alvorligt. Forstå, at alle har nogle familiemæssige forpligtelser, og at en god leder kan indarbejde fravær i sin planlægning, uanset om det skyldes graviditet, tennisalbue eller et hjerteanfald. Hvis en kvinde benytter sig af en eller anden form for fleksibel arbejdsordning, skal du fokusere på det udførte arbejde og ikke på, hvor ofte du ser hendes ansigt.
Han er nødt til at holde fast i sine bestræbelser på at inddrage sine kvindelige underordnede i hele spektret af arbejdsrelaterede aktiviteter. Det betyder samtaler på vandkøleren, drinks efter arbejde, sportsbegivenheder og møder i hele branchen. Hun er nødt til at bryde vanen med at afvise sådanne tilnærmelser og til at overveje muligheden for loyalitet og respekt for ham som leder. Hun er nødt til at erkende, at hun gennem hans bestræbelser på at være rummelig vil få kendskab til virksomheden. Hun vil lære ham og hans kolleger at kende. Hun vil stole på ham.
Han skal undgå pat antagelser om, hvordan hun vil reagere over for andre, da disse antagelser sjældent holder i praksis. Han skal gøre en oprigtig indsats for at lære hende at kende og forstå, hvorfor hun handler, som hun gør, og hun skal give ham lov til at forstå hende. Hun skal sende ham det budskab, at han kan have tillid til hendes reaktioner på fremtidige deadlines, uheld og kriser på arbejdspladsen.
Hun skal fortælle ham det med det samme, når en opgave er uklar, eller når hans forventninger til hendes præstationer er uklare. Han skal fortælle hende det, hvis hun opfører sig på en måde, der gør ham utilpas.
Han skal indse, at de fleste kvinder lider af mangel på passende feedback og ikke af dårlig motivation eller dårlige intentioner. Han er nødt til at fortælle hende, når hun har begået fejl, foreslå mentorer og trænere og være et forbillede for adfærd. Når der er et problem, er han nødt til ikke længere at være tilbageholdende med at tage det op. Og hun er nødt til at acceptere hans råd. Du må ikke afskrive hende. Og byd ham velkommen i aftalen.