I tider med usikkerhed og store forandringer har det aldrig været vigtigere for ledere at sikre, at deres medarbejdere føler sig forbundet og inkluderet. At engagere sig effektivt og med empati og at give en følelse af psykologisk sikkerhed, selv når teams er adskilt.
Så det er bekymrende at se, at kun 4,6 % af lederne kunne defineres som virkelig inkluderende. I Korn Ferrys nylige vurdering af over 24.000 globale ledere betyder det, at de scorede i den øverste 25. percentil for seks eller flere af de 10 inkluderende lederegenskaber og discipliner.
På Korn Ferrys nylige webinar, Inclusive Leaders for a Transforming World, samlede vi et panel af eksperter for at undersøge, hvad der skal til for at være virkelig inkluderende. Hvordan nogle virksomheder tager bevidste skridt i retning af større mangfoldighed og inklusion, så de kan overvinde udfordringer og tilpasse sig forandringer.
“Vores verden er under forandring,” bemærkede May Knight, President Asia Pacific Korn Ferry Consulting. “Mange af vores kunder, på tværs af alle industrisektorer, er optaget af at få deres medarbejdere til at føle sig værdsat, respekteret og sikker. At skabe virkelig retfærdige organisationer, hvor de kan tiltrække de bedste folk fra talentpuljer, der endnu ikke er blevet udnyttet, og hvor alle kan udnytte deres fulde potentiale.”
Det er en mulighed. Men medmindre man har ledere, der er i stand til at hjælpe deres medarbejdere med at navigere gennem de nuværende vanskeligheder, vil man måske ikke være i stand til at skabe den slags kulturelt miljø, der vil opretholde organisationens præstationer.
“Hvis mangfoldighed er blandingen, så er inklusion den adfærd, der får denne blanding til at fungere,” forklarede Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. “Uden inklusion har du måske en mangfoldig gruppe af mennesker, men du vil ikke maksimere potentialet i det, de kan tilbyde.”
Ledere skal lade fordomme stå uden for døren
Professor Michael Platow fra Australian National University’s Research School of Psychology sagde, at mangfoldighed er en del af den menneskelige tilstand, men denne mangfoldighed kan til gengæld “danne grundlag for negative holdninger og adfærd over for andre, der ikke er som os selv.” Uanset om det er mellem mænd og kvinder eller mennesker med forskellig etnisk eller religiøs baggrund eller seksuel orientering, beskrives disse negative holdninger almindeligvis som fordomme.
Professor Platow leder i øjeblikket forskning på dette område gennem The Prejudice Census, et samarbejdsprojekt mellem ANU, University of Adelaide, Groningen University og Tel Aviv University.
“Vi indsamler oplysninger fra en lang række mennesker rundt om i verden, og det interessante er, at vi alle har en lidt forskellig opfattelse af, hvad fordomme er”, sagde han. “Det kan virke intuitivt for os, men hvis vi taler om forskellige ting, vil vi ikke få succes med at indføre forandringer i vores organisationer.”
For eksempel sagde han, at selv mandlige deltagere, der ikke tilhører minoriteter, rapporterede, at de var mål for fordomme – og at mænd fra minoriteter rapporterede om fordomme i højere grad end kvinder fra minoriteter.
“Det er vigtigt for ledere at forstå, for uden deres indgriben vil folk komme til arbejdspladsen med disse synspunkter. For mig handler ledelse om at skabe, koordinere og kontrollere en fælles fornemmelse af, hvem vi er, og hvad vi værdsætter som organisation.”
“Ledelse handler om at skabe, koordinere og kontrollere
en fælles fornemmelse af, hvem vi er, og hvad vi værdsætter som organisation.”
Professor Michael Platow, Australian National University
Enhed gennem mangfoldighed
Professor Platows forskning understreger lederskabets rolle i forbindelse med at fremme inklusion ved at fokusere på “os” som et team og ikke “mig” som leder.
“Det kræver nye adfærdsmønstre og tankesæt,” sagde May. “En ny type leder, som kan anlægge en samarbejdsorienteret tilgang i stedet for at kommandere og kontrollere. Som kan skabe et sikkert rum, uanset hvad der sker eksternt, hvor folk føler sig accepteret og får mulighed for at yde deres bedste.”
Den forretningsmæssige sag for inkluderende ledelse er veletableret. Mangfoldige og inkluderende organisationer klarer sig bedre end deres jævnaldrende organisationer: de har 33 % større sandsynlighed for at have et økonomisk afkast, der ligger over branchens medianer, og de har 70 % større sandsynlighed for at erobre nye markeder. De har 75 % større sandsynlighed for at bringe en ny idé på markedet, og næsten 90 % større sandsynlighed for at træffe bedre beslutninger.
Men der er risici, hvis mangfoldighed ikke forvaltes godt. Uden effektiv inklusion kan organisationer med mangfoldighed blive kaotiske, hvilket kan føre til lavere produktivitet og engagement – og højere omsætning.
I det 21. århundrede er det en almindelig udfordring at finde nye måder at skabe vækst på. Det kræver evnen til at placere en forskel på markedet – at innovere. For at gøre dette effektivt har organisationer brug for mangfoldighed – og for at forvalte denne mangfoldighed har man brug for et inkluderende lederskab.
Men alt dette vil ikke ske organisk: det skal fastlægges som en bevidst strategi.
“Vi har brug for en ny type leder, som kan anlægge en samarbejdsorienteret tilgang
og skabe et sikkert rum, uanset hvad der sker eksternt.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Med udgangspunkt i personlige erfaringer
Korn Ferry vurderer og udvikler mere end 100.000 ledere om måneden rundt om i verden på tværs af fire dimensioner. Gennem løbende analyser, forskning og diskussioner har vi observeret de træk, kompetencer, erfaringer og drivkræfter, der gør nogle ledere mere effektive end andre.
Diversitet kan erhverves, og den kan være iboende. På samme måde kan inklusion være strukturel – de rammer, processer og politikker, der understøtter et inkluderende miljø – og den kan være adfærdsbetinget. Det kræver ting som respektfuldt lederskab, åbne tankesæt og relationsskabende færdigheder på tværs af organisationen.
“Inkluderende lederskab starter indefra og ud”, forklarede Juliet Warne. “Når vi tænker på lederskabets indre verden, er det de træk, vi har som leder, og den personlige biografi – de erfaringer, der har formet vores tankegang og adfærd.”
Hun gav et eksempel på en leder, der havde flere roller i forskellige lande i hele Asien-Stillehavsregionen. “Hun opbyggede empatiske perspektiver og kulturel smidighed og var i stand til at nuancere sin ledelsesstil for at tage højde for forskellene i sit miljø,” forklarede Juliet.
Den tidlige eksponering for disse forskelligartede erfaringer kan give ledere en fordel, men de skal også bevidst trække på læring fra deres rejse for at lede mere inkluderende.
“Inkluderende ledelse starter indefra og ud … de erfaringer, der
har formet vores tankegang og adfærd.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Den inkluderende leders træk og discipliner
Inkluderende ledere er ikke kun gode ledere inden for inklusion og mangfoldighed, de er også mere effektive ledere i almindelighed. Og det skyldes, at de deler nogle fælles træk og discipliner, som også hjælper dem til at trives i konstant forandring, som Juliet skitserede på webinaret.
“Inkluderende ledere er autentiske: de er ærlige og åbne,” forklarede hun. “De er også følelsesmæssigt modstandsdygtige og selvsikre – de kan se verden i øjnene med optimisme og selvtillid. De er nysgerrige på andre mennesker og fleksible nok til at tilpasse sig i stedet for at operere med et stift og fastlåst synspunkt.”
“Vi har brug for denne indre verden, men vi har også brug for de færdigheder og kompetencer, der skal til for at være en effektiv leder,” sagde Juliet.
- Opbygge og dyrke tillid – ved at tilsidesætte egoet og finde fælles fodslag hjælper inkluderende ledere folk med at føle sig trygge og sikre
- Samle forskellige perspektiver – anerkende, at andre idéer er gyldige og kan hjælpe os med at løse større problemer
- Få mest muligt ud af de talenter, der er omkring dem – motivere og inspirere andre til at skabe et miljø med høj ydeevne
- Have et adaptivt mindset – kan tænke hurtigt, og imødegå udfordringer med smidighed
- Kan opnå transformation – ved at sætte andre i stand til at bruge deres færdigheder og styrker, er det det, der skaber resultater.
“Inkluderende ledere handler ikke kun om egenskaber, der kan betragtes som varme eller “bløde færdigheder”,” understregede Juliet. “De fører også til ægte forretningsresultater.”
En sjælden kombination
Inkluderende ledere har en tendens til at falde ind under en af to kategorier: “hjerte-ledet” og “hoved-ledet”. Den første er mere fokuseret på mennesker og talentopbygning, mens den anden er mere fokuseret på handling og resultater. Effektive inkluderende ledere skal imidlertid kombinere begge disse dimensioner.
Og det er en stor udfordring.
Da Korn Ferry havde identificeret dimensionerne for en inkluderende leder, analyserede de deres database med mere end 24.000 ledere for at se, hvor mange der satte kryds i hver enkelt boks.
Ingen gjorde det.
“Faktisk kunne vi ikke finde nogen ledere, der lå i den bedste 25. percentil på tværs af alle egenskaber og discipliner”, bemærkede Juliet. Hun ser dog dette som en mulighed.
“Organisationer kan opdyrke disse inkluderende ledere. Vi har allerede en utrolig mangfoldighed omkring os, og vi står over for unikke udfordringer lige nu, så der er også en vis grad af hastværk.”
Hun bemærkede, at New Zealand toppede stigen for inkluderende ledelse med næsten 13 % af lederne med seks eller flere relevante træk og discipliner, tæt efterfulgt af Australien (11 %) og USA (10 %).
Globalt set scorede kun 4,6 % af lederne i den øverste 25. percentil for seks eller flere inkluderende lederegenskaber og discipliner.
Proaktive skridt til inkluderende ledelse
Det er klart, at man skal være bevidst om at dyrke inkluderende ledelse indefra. Lee Yen Chin, Korn Ferry Client Partner med base i Singapore, sagde, at hun ser ledere “tage proaktive skridt til at muliggøre kommunikation og reducere fordomme i beslutningstagningen.”
“En teknologivirksomhed, som vi arbejder sammen med, havde brug for hurtigt at kunne skabe “psykologisk sikre” teams – fordi de vidste, at karakteren af deres arbejde betød, at projektteams konstant blev dannet og derefter opløst,” sagde hun.
Det var afgørende for dette at sikre, at folk tog ejerskab for deltagelse gennem et træningsprogram med åben tilmelding. “Det hjælper medarbejderne med at opbygge færdigheder og lære at støtte hinanden i at tale ud og eksperimentere,” forklarede hun.
Sikring af, at kvindelige ledere med stort potentiale får muligheder, er også en prioritet – især i industrier, der har været ret mandsdominerede. “En af vores farmaceutiske kunder oplevede store resultater, da lederne blev opfordret til aktivt at sponsorere deltagerne og bringe “hjerte”-lederkvaliteter frem.” På den måde skabte de tillid og momentum for deltagerne.”
Evidens kan være uvurderlig – ikke kun til at opbygge en business case for inklusion, men også til at afdække mangler. Da et formueforvaltningsfirma ønskede at sikre, at det gav alle teammedlemmer mulighed for at vokse og trives, engagerede det Korn Ferry til at foretage en organisatorisk revision ved hjælp af kvantitative og kvalitative data.
“Dette afslørede nogle interessante indsigter i den manglende fremgang for underrepræsenterede grupper gennem firmaet. Der var en stærk base på junior- og mellemniveau, men de blev ikke tilbudt forfremmelser”, forklarede Lee Yen Chin. En yderligere analyse afslørede den grundlæggende årsag: Meget synlige opgaver var en forudsigende faktor for avancement, og de underrepræsenterede grupper blev ikke udsat for disse muligheder.
Gennem at løse dette underliggende problem kunne firmaet løse et andet vigtigt problem: planlægning af efterfølgere. Den havde en klar vej til at tilskynde højt potentielle ledere til at blive i organisationen – især dem fra underrepræsenterede grupper.
“Vi ser ledere tage proaktive skridt til at muliggøre kommunikation,
og reducere fordomme i beslutningstagningen.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Bryde barrierer ned
Pandemien har tvunget organisationer til at forstyrre den måde, de gør tingene på, og gentænke, hvad der skal til for at vokse i et meget anderledes markedsmiljø. En del af dette kan indebære, at man skal sætte spørgsmålstegn ved gamle antagelser om ens kultur og de typer ledere, man har brug for til at styre organisationen gennem den næste bølge af forandringer.
For Lee Yen Chin betyder det, at man skal undersøge sin virksomhed ved hjælp af evidensbaserede rammer som f.eks. modellen med de fem dimensioner. “Spørg dig selv, hvad der har ændret sig i virksomheden, og hvilke adfærdsmønstre er stadig relevante for fremtiden? Hvilke processer, systemer og strukturer skal du have på plads for at understøtte denne forandring fremadrettet?”
I processen kan du måske finde nogle hurtige gevinster – f.eks. ved at opbygge komplementære kompetencer i en overvejende hjerte- eller hovedledet ledelsesbase.
Vigtigt nok må dette ikke ses som en “afkrydsningsøvelse” med hensyn til overholdelse af reglerne. For at ændre dybt forankrede og ofte ubevidste overbevisninger og etablere nye adfærdsmæssige eller kulturelle normer skal man give folk redskaberne til at opbygge selvbevidsthed og afhjælpe eventuelle mangler.
For når kun 4,6 % af lederne er tæt på at blive defineret som inkluderende ledere, er der stadig plads til forbedringer. Og med det følger muligheden for at skabe positive forandringer. Forandringer, der kan give håndgribelige resultater for dine medarbejdere og for din virksomheds succes i fremtiden.
Læs mere om, hvordan du kan udvikle inkluderende ledere, download vores nye dokument: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Baseret på 24.000 ledere vurderet mellem 2015 og 2018 af Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, januar 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation research afslører, at langt størstedelen af virksomhederne taber på innovation, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <år>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <år>