Ledelsesstrukturer | Literacy Basics

Ledelsesstrukturer

Styrelsen repræsenterer organisationens medlemmer. Bestyrelsen fastlægger politikker, procedurer, værdier og langsigtet planlægning for at opfylde organisationens mission. Bestyrelsen gør dette gennem en ledelsesstruktur eller -model. Den struktur, som en bestyrelse beslutter at indføre, vil ikke kun diktere organisationens politikker, men også ting som forholdet mellem personale og bestyrelse og udvalgenes rolle og brug.

Selv om det er bestyrelsens ansvar at fastlægge ledelsesstrukturen, udføres organisationens aktiviteter af bestyrelsesmedlemmer, personale og udvalg. Der findes ikke én rigtig struktur for alle nonprofitorganisationer, og det kan være nødvendigt at ændre modeller over tid. Det, der ofte kan diktere, hvordan en bestyrelse vælger at styre, er bestyrelsesmedlemmernes og medarbejdernes erfaring, tidligere erfaringer inden for en organisation, hvordan organisationen ønsker at levere sine programmer og tjenester, og hvordan bestyrelsen ser på magt og autoritet inden for organisationen.

I aktiviteten i slutningen af dette afsnit gennemgår bestyrelserne en øvelse, der skal hjælpe dem med at beslutte, hvilken ledelsesstruktur der passer bedst til deres organisation, men United Way’s ressource til udvikling af bestyrelser foreslår, at bestyrelserne ser på disse tre spørgsmål, når de beslutter sig for en ledelsesmodel:

1. Hvilke beslutninger ønsker bestyrelsen at træffe, og hvilke ønsker den at uddelegere?
2. Hvor meget involvering ønsker bestyrelsen at have i organisationens drift?
3. Hvordan vil rapporteringsforholdet mellem bestyrelsen og personalet blive defineret og kommunikeret?

Forskellige ledelsesstrukturer

Ledelsesstrukturer kan opdeles i to grundlæggende kategorier – politiske bestyrelser og administrative bestyrelser. Politiske bestyrelser udvikler politikker og ansætter en administrerende direktør til at gennemføre politikken, mens administrative bestyrelser spiller en mere praktisk rolle i forvaltningen af organisationen med støtte fra udvalg og personale.

Inden for disse to brede kategorier af styring er der fire almindelige typer af bestyrelsesmodeller:

1. Politisk bestyrelse: Denne model, der undertiden omtales som Management-Team Board, er almindeligvis anvendt i non-profit-organisationer. Flere udvalg hjælper med at udføre organisationens aktiviteter, og forholdet mellem bestyrelsen og personalet er et partnerskab.
3. Policy Governance Board: Denne model, der undertiden kaldes en “Carver-bestyrelse” efter grundlæggeren John Carver, har en mere formel struktur. Bestyrelsen opererer som en helhed, bruger én stemme og arbejder sjældent med udvalg. Den administrerende direktør får et meget klart anvendelsesområde og en meget klar rolle samt begrænsninger for, hvad hun/han kan foretage sig, og bestyrelsens hovedvægten ligger på politikudvikling. En mere fuldstændig definition af bestyrelsesmodellen for politisk styring findes på www.carvergovernance.com/model.htm.
4. Working Board: Bestyrelsesmedlemmer i denne type bestyrelse spiller en mere praktisk rolle i forbindelse med nogle af organisationens administrative funktioner som f.eks. public relations, økonomisk forvaltning, programplanlægning og personale. Det er ikke ualmindeligt, at disse bestyrelser ikke har nogen ansatte.
5. Kollektiv bestyrelse: Undertiden kendt som et kooperativ eller en koalition, udfører en kollektiv bestyrelse også mange af organisationens administrative funktioner. Disse bestyrelser består af ligesindede mennesker, der støtter et bestemt mål. Medarbejdere og direktører arbejder sammen som en enkelt enhed. Der er normalt ikke en administrerende direktør, og ofte er der ingen afstemning, da alle arbejder inden for en konsensusmodel.

Som nævnt tidligere er der ikke nogen bestemt struktur, der passer til alle organisationer, men Building on Strength: Men i Building Building Strength: Improving Governance and Accountability in Canada’s Voluntary Sector står der, at organisationer, der styres af en bestyrelse, bør have mindst tre grundlæggende elementer:

• En bestyrelse, der er i stand til at føre objektivt tilsyn
• Et uafhængigt nomineringsudvalg, der skal sikre en hensigtsmæssig efterfølger i bestyrelsen
• Et revisionsudvalg, hvis primære ansvar er at rapportere, om organisationen overholder de love, regler, bestemmelser og kontrakter, der gælder for den

Nathan Garber, en anerkendt forfatter til flere bøger og artikler om organisationsstyring, giver et indblik i andre, mindre kendte typer af bestyrelser, såsom protektorbestyrelser og rådgivende bestyrelser. For yderligere oplysninger om disse typer bestyrelser og for hjælp til at beslutte, om en organisation bør ændre sin nuværende styringsmodel, klik her.

Det anbefales, at bestyrelsen, efter at have valgt sin styringsstruktur, søger uddannelse for at forstå modellen og bestyrelsens roller inden for denne model. Løbende uddannelse er også vigtig som genopfriskning for bestyrelsesmedlemmer og som orientering for nye medlemmer.

Med udgangspunkt i rammerne for de fire detaljerede bestyrelsestyper, der er skitseret ovenfor, giver United Way en oversigt over de forskellige funktioner, der udføres af hver type bestyrelse.

Sammenligning af bestyrelsesmodeller

(Kilde: United Way Canada)

Udvalgenes rolle

Antal og type af udvalg, som en organisation har, hænger ofte sammen med den ledelsesstruktur, som den opererer under. En politisk styringsmodel har en tendens til at udføre arbejdet som en helhed og har meget få udvalg. Andre typer bestyrelser kan have flere udvalg, der har til opgave at udføre organisationens arbejde.

Der er generelt tre typer udvalg i en organisation – stående, ad hoc- og rådgivende udvalg.

Stående udvalg har specifikke områder, som de løbende overvåger, rapporterer om og rådgiver bestyrelsen om. Eksempler på stående udvalg er:

• Direktionsudvalg
• Personaleudvalg
• Finansudvalg
• Nomineringskomité
• Fundraisingudvalg

En nyere tendens i nonprofitorganisationer er at have et styringsudvalg. Nogle gange omfatter eller erstatter dette nomineringsudvalget og dets opgaver omfatter gennemgang af vedtægter, planlægning af bestyrelsesudvikling og overvågning af bestyrelsens ledelsesstruktur.

Stående udvalg er mere almindelige i bestyrelser med en administrativ/politisk model og omfatter normalt et eller flere bestyrelsesmedlemmer i udvalget sammen med støtte fra personalet. Selv om bestyrelser med politisk styring sjældent har stående udvalg, har de ofte stadig et nomineringsudvalg, der er ansvarligt for at rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer.

Ad hoc-udvalg dannes af bestyrelser til tidsbegrænsede, specifikke formål. Når udvalgets formål eller mål er blevet opfyldt, opløses udvalget. Et eksempel kunne være et udvalg, der er nedsat til at organisere en konference eller et fundraisingarrangement.

Som ad hoc-udvalg nedsættes rådgivende udvalg ofte for at behandle specifikke, tidsbegrænsede spørgsmål. De kan have til opgave at forske, undersøge eller overvåge et spørgsmål og derefter give bestyrelsen kvalificeret rådgivning. Organisationer, der modtager støtte til gennemførelse af forsknings- og udviklingsprojekter, har ofte rådgivende udvalg tilknyttet projektet, nogle gange på grund af finansieringsselskabets krav. Rådgivende udvalg kan nedsættes for at samle eksperter, der kan yde særlig rådgivning om specifikke spørgsmål af interesse for den administrerende direktør eller bestyrelsen.

Bestyrelser begår undertiden den fejl at nedsætte udvalg, der måske ikke er nødvendige, eller at holde udvalg i gang, efter at de har overlevet deres behov. Inden et ad hoc-udvalg nedsættes, bør bestyrelsen afgøre, om arbejdet bedre kan udføres af bestyrelsen som helhed, af personalet eller af et enkelt bestyrelsesmedlem. På samme måde bør bestyrelsen regelmæssigt evaluere arbejdet i de stående udvalg for at sikre, at udvalget stadig har et formål og arbejder effektivt.

For at kunne fungere effektivt har udvalgene brug for:

• En klar rolle og et klart formål
• En kommissorium
• En formand
• Et passende antal medlemmer, der passer til udvalgets rolle
• En mekanisme til at rapportere tilbage til bestyrelsen
• En måde at evaluere deres arbejde på

Ontarios nye ikke—for-Profit Corporations Act

Provinsen Ontario er ved at udvikle en ny lovgivning kaldet Not-for-Profit Corporations Act (eller ONCA). Vil denne lovgivning endnu ikke er trådt i kraft, vil den få indflydelse på vedtægter og medlemsstrukturer for mange Ontario nonprofitorganisationer.

Her er to fremragende informationskilder om ONCA:

• The Ministry of Government and Consumer Services: sse.gov.on.ca/mcs/en/Pages/onca1.aspx

• Community Legal Education Ontario: http://nonprofitlaw.cleo.on.ca/

Vedtægter

Alle organisationer bør have deres egne vedtægter. En organisation, der ikke er registreret, kan henvise til sine styrende dokumenter som en forfatning i stedet for vedtægter. En vedtægt giver et overblik over organisationens formål, mission og målsætninger. Den danner ofte rammen for de patentbreve, der kræves, når en organisation ansøger om inkorporeringsstatus.

En inkorporeret organisation skal have vedtægter, der opfylder kravene i inkorporeringslovgivningen. Vedtægterne er bogstaveligt talt de love, der sætter organisationer i stand til at udføre deres aktiviteter effektivt og virkningsfuldt. Bestyrelser, der ikke gennemgår deres vedtægter, kan nogle gange finde sig selv i at arbejde imod dem og dermed bringe organisationen i fare. Vedtægter kan kun ændres af en bestyrelse, og ændringer skal godkendes af de almindelige medlemmer (uanset hvordan dette defineres).

Det er ofte vanskeligt at finde eksempler og skabeloner til udarbejdelse af vedtægter, da de er unikke for hver enkelt organisation. Gode kilder til skabeloner er fra andre ligesindede nonprofitorganisationer. For eksempel kan organisationer, der arbejder med læse- og skrivefærdigheder, søge eksempler fra andre organisationer, der arbejder med læse- og skrivefærdigheder.

Standardrammen for vedtægter er dog ret generisk og bør omfatte følgende:

• Organisationens formål
• En beskrivelse af medlemskredsen
• En beskrivelse af bestyrelsens sammensætning og ledelsesstruktur
• Samarbejdsstedets beliggenhed
• Mandatperiode for bestyrelsesmedlemmer
• Antal af møder, som bestyrelsen holder, herunder årlige generalforsamlinger
• Særlige møder og møder for lukkede døre
• Antal og en kort beskrivelse af eventuelle stående udvalg og proceduren for udpegelse af udvalgsformænd
• Beskrivelse, titel og ansvarsområder for administrerende direktører (hvis relevant)
• Valg og afstemningsproces
• Detaljer om beslutningsdygtighed
• Fyldning af ledige bestyrelsesposter
• Afskedigelse af bestyrelsesmedlemmer
• Stillinger for ledende medarbejdere
• Gennemførelse af ændringer af vedtægter
• Nødvendige rapporter og lovpligtige indgivelser
• Karitativ status
• Detaljer om regnskabsår
• Bankkonti, finansielle forpligtelser, bidragsydere
• Interessekonflikter
• Skadeserstatning
• Opløsning af organisationen og udbetaling af midler og anlægsaktiver

Muttart Foundation har en fremragende arbejdsbog om udarbejdelse og revision af vedtægter: https://www.muttart.org/wp-content/uploads/2015/11/Drafting-and-Revising-Bylaws-2009.pdf

Politikker og procedurer

Politikker og procedurer er i det væsentlige vejledninger om, hvordan en organisation og dens bestyrelse og personale overholder dens ledelsesstruktur, styrende dokumenter og regler. Politikken fortæller en organisation, hvad den skal gøre, og proceduren fortæller, hvordan den skal gøre det. Hver politik bør have en procedure, og sammen vil disse dokumenter vejlede bestyrelse og personale om, hvordan de skal træffe beslutninger og arbejde inden for visse begrænsninger.

Det første skridt, og ofte det svære arbejde, ligger i udarbejdelsen af politikker og procedurer. Når først en skabelon er etableret, er det heldigvis lettere at udvikle nye politikker, efterhånden som de opstår. En organisations styringsmodel vil diktere, hvordan udviklingen af politikker og procedurer udfolder sig, men ofte tilfalder udviklingen af politikker bestyrelsen og udviklingen af procedurer den administrerende direktør.

Det er bestyrelsens ansvar at udvikle, overvåge og ændre politikker samt at sikre, at der træffes beslutninger og iværksættes handlinger, der er i overensstemmelse med politikker og følger korrekte procedurer. Regelmæssig gennemgang og revision af politikker er god praksis og udføres ofte af et udvalg til drøftelse og godkendelse i bestyrelsen.

CLO og Literacy Link South Central (LLSC) har hver især udviklet omfattende håndbøger om politikker og procedurer for voksenundervisningsorganisationer. Deres ressourcer indeholder ikke kun skabeloner for politikker og procedurer inden for generiske organisatoriske kategorier som økonomisk forvaltning, menneskelige ressourcer, administration, markedsføring og forvaltning af frivillige, men også skabeloner, der er specifikke for levering af alfabetiseringstjenester som f.eks. information og henvisning, planlægning af tjenester og sagsbehandling. CLO’s politikguides er tilgængelige på vores websted, og LLSC’s er her.

Det australske Institute of Community Directors of Australia har desuden oprettet en gratis online “Policy Bank”: www.communitydirectors.com.au/icda/policybank/

Incorporation and Charitable Status

En non-profit organisation udfører aktiviteter til gavn for samfundet og har individuelle medlemmer, som ikke opnår en fortjeneste ved organisationens arbejde. Nogle bestyrelser kan være forvirrede over udtrykket “non-profit” og tro, at det betyder, at organisationen ikke kan tjene penge eller have overskud eller reservefonde ved regnskabsårets afslutning. Så længe overskuddet eller reserven bruges til at gennemføre organisationens programmer og tjenester og ikke til personlig vinding for medlemmer eller personale, er det acceptabelt (og opfordres faktisk til), at en nonprofitorganisation har et “overskud”. (Kilde: Pligter og ansvarsområder for direktører i nonprofit-organisationer. Canadian Society of Association Executives)

Det er ikke obligatorisk for en nonprofitorganisation at blive indregistreret eller at ansøge om at blive en registreret velgørenhedsorganisation. Det er separate og særskilte processer, der skaber visse fordele og ansvarsområder for organisationer, der vælger at gøre det.

Incorporation

Incorporation er processen med at skabe en juridisk enhed, der har en uafhængig eksistens, der er separat og adskilt fra medlemmernes eksistens. Medlemmer, der sidder i en bestyrelse for en ikke-inkorporeret organisation, betragtes som organisationens “ejere” og er derfor ansvarlige for organisationens aktiver, midler og gæld. (For yderligere oplysninger henvises til afsnittet om bestyrelser og risikostyring i dette modul).

En organisation skal være registreret for at være berettiget til at modtage offentlig støtte. Ministeriet for uddannelse, gymnasier og universiteter kræver f.eks., at agenturer, der ansøger om støtte til læse- og skriveundervisning og grundlæggende færdigheder, skal være registreret. Desuden kræver Ontario Trillium Foundation og mange andre bidragsydere, at organisationer, der ansøger om støtte, skal være registreret. De fleste fonde kræver også, at organisationer, der søger om støtte, er registrerede velgørenhedsorganisationer.

En registreret organisation er forpligtet til at indsende regelmæssige rapporter og overholde specifikke regler, ellers risikerer den at miste sin status som selskab. Sørg for at tjekke de specifikke regler for inkorporerede og velgørende organisationer i din provins eller stat.

De fleste organisationer i Canada kan ansøge om selskabsstatus gennem det relevante ministerium i deres provinsregering. Nogle organisationer skal, afhængigt af deres mission, ansøge om føderal inkorporering.

The Not-for-Profit Incorporator’s Handbook, som kan fås gratis hos Justitsministeriet, vil guide dig gennem denne proces.

Charitable Status

For at kunne udstede en kvittering for donationer, der er egnet til indkomstskatteformål, skal en organisation være en registreret velgørenhedsorganisation. De fleste fonde kræver, at organisationer, der søger finansiering, skal være registrerede velgørenhedsorganisationer.

Canada Revenue Agency (CRA) har oplysninger og formularer vedrørende at blive en registreret føderal velgørenhedsorganisation under afsnittet “Charities” på sit websted. Igen er der rapporterings- og overholdelsesprocedurer, der kræves for velgørende organisationer, men mange organisationer ser fordelen ved at kunne modtage velgørende donationer. En velgørenhedsorganisation kan give donorer en kvittering for indkomstskat, hvilket ofte er et incitament for donorer. Det er ikke obligatorisk, at en organisation skal være registreret, før den bliver en velgørenhedsorganisation, men det gør ofte processen lettere.

CRA’s websted indeholder eksempler på “formål”, eller objekter, der er egnede til organisationer til at indgå som en del af deres styringsdokumenter, som er nødvendige, når de ansøger om at blive registreret som velgørenhedsorganisation. Klik her for at få mere at vide om at blive en føderal velgørenhedsorganisation.

Aktivitet

Hjælpearket nedenfor fra Nathan Garber & Associates vil hjælpe dig med at identificere, hvor I er enige og uenige om bestyrelsens og den administrerende direktørs myndighedsområder. Det indeholder en liste over en række aktiviteter, der skal udføres i en succesfuld organisation. Tilføj eventuelle aktiviteter, der er specifikke for din organisation, og brug derefter skemaet til at styre jeres diskussion og afklare jeres forventninger til forholdet mellem bestyrelsen og den administrerende direktør. Resultatet vil danne grundlag for en ledelsesstruktur, der er skræddersyet til din egen organisation.

På et bestyrelsesmøde:

1. Giv arket ud til alle bestyrelsesmedlemmer og den administrerende direktør.
2. Giv hver person ca. 15 minutter til at markere, i hvilken kolonne beslutningen eller aktiviteten hører hjemme.
3. Samlér svarene på et hovedark, der viser, hvor mange svar der blev sat i hver kolonne.
4. Gennemgå fordelingen af svarene og noter de punkter, hvor
   1. der er enighed
   2. der er forskellige meninger
   3. der er enighed i bestyrelsen og der er forskel på ED’s svar

Diskuter punkterne i kategori b og c, indtil I når til enighed i bestyrelsen og mellem bestyrelsen og ED (administrerende direktør).

Yderligere ressourcer

1. Seven Pillars of Democratic Governance af Mel Gill. Synergy Associates. Charity Channel, maj 2009.
2. Policy Governance.com: Det autoritative websted for Carver Policy Governance®-modellen.
3. Governance Check-Up-hjælpeark fra Nathan Garber & Associates til at hjælpe organisationer med at vurdere, om deres nuværende styringsmodel fungerer godt.
4. Grassroots Governance: Governance in the Nonprofit Sector by Certified General Accountants: cga-ontario.org/assets/file/publication_grassroots_governance.pdf
6. Colouring Outside the Box: One Size Does Not Fit All in Nonprofit Governance af Management Assistance Program: https://www.propelnonprofits.org/wp-content/uploads/2017/10/Ten-Dimensions-that-Shape-Your-Board.pdf
7. Management Assistance Program for Nonprofits har oprettet et ressourcewebsted, der indeholder on-demand webinarer og ressourcer om emnet ledelse.