Redaktørens note: Siden offentliggørelsen af denne historie har Vail Resorts erhvervet mere end 20 nye skiområder – herunder Stevens Pass i Washington, Crested Butte Mountain Resort og Mount Snow i Vermont – gennem opkøb og fusioner (især med Triple Peak LLC og Peak Resorts), hvilket yderligere har sikret virksomhedens (og Katz’) magt og indflydelse i den milliarddyre industri. For detaljer, her er vores liste over alt, hvad Vail Resorts nu ejer.
Den bestyrelsesformand og administrerende direktør for Vail Resorts arbejder ikke i et stereotypt hjørnekontor. Rob Katz’ hjemmebase er et vidtstrakt område med glasvægge på 10. etage i selskabets LEED-certificerede bygning i Broomfield. Massive vestvendte vinduer indrammer Front Range-fodbjergene og giver en misundelsesværdig udsigt over de røde klipper i Flatirons og de dybe kløfter. Inde på kontoret er der et behageligt område med overpolstrede stole og billeder af Katz’ familie på væggen. I den modsatte side af rummet er der et konferencebord med plads til otte personer og et stort, formelt kastanjefarvet bordplade. Hele rummet udstråler succes, raffinement og visioner – hvilket er grunden til, at de skumlegoklodser, der ligger oven på skrivebordets blanke overflade, er så uhensigtsmæssige.
Fire stablede rektangler, fire farver. Rødt på toppen. Der er også gule, grønne og blå klodser. Er det legetøj, et nostalgisk nik til hans teenagesønners ungdom? Eller måske den moderne pendant til Baoding-meditationskugler?
De er hverken det ene eller det andet: Klodserne er en del af et uddannelsesprogram for virksomhedsledere, hvis udformning og gennemførelse Katz betragter som en af sine største bedrifter som administrerende direktør. De farvede blokke signalerer i dette tilfælde til alle Vail Resorts’ medarbejdere, hvem Katz er på arbejdspladsen, repræsenterer hans styrker og kommunikerer hans arbejdsstil (Katz’ dominerende farve er rød, hvilket indikerer en dreven tilgang). Næsten alle virksomhedens ledere har gennemført dele af det flerstrengede uddannelsesprogram og er kommet ud af det med deres styrker, kommunikationsstile, sympatier og antipatier, som de har fået inddelt i fire farvede blokke. Målet? At udvikle empati og evnen til at arbejde med mennesker, der har forskellige dominerende farver – at “flexe”, som det hedder på virksomhedssprog. “I første omgang syntes jeg helt klart, at det var barnligt og forsimplet”, siger Katz. “Men det var en af de bedste ting, vi nogensinde har gjort, fordi det gav et sprog til den person, man er. Pludselig gik man rundt i virksomheden, og folk afslørede utroligt meget om sig selv i et meget nemt svar med et enkelt ord.”
Læreplanen er baseret på fem principper for lederskab: selvbevidsthed (man kan ikke lede andre, medmindre man kender sig selv), sårbarhed (at være modig, ikke perfekt), åbenhed (at være ærlig over for andre med positive hensigter), følelsesmæssig smidighed (at tilpasse sig skiftende omstændigheder) og at sidde med spændinger (evnen til at have modsatrettede koncepter på samme tid, f.eks. at bevare kernen og drive forandring). En af grundene til Vail Resorts’ succes er, at disse værdier er blevet indprentet i hele virksomheden, siger Luis Benitez, direktør for Colorado Outdoor Recreation Industry Office og tidligere ansat i Vail Resorts. (Benitez udformede programmer til udvikling af lederskab for virksomheden, efter at Katz blev administrerende direktør). “Rob har skabt en virksomhedskultur, der ærligt opmuntrer folk til at forbinde den person, de er, med det, de får lov til at gøre hver dag,” siger Benitez.
Dette er det, der er kendt som følelsesmæssig intelligens i psykologi- og lederkredse, og for den uindviede kan det lyde en smule New Age-agtigt. Katz indrømmer selv, at det er den type ting, der let kan afvises, og derfor har han i årenes løb arbejdet utrætteligt for at få hele virksomheden til at købe programmet. Men coloradianerne undgår generelt ikke det kosmisk-karmiske. Her kan buddhistiske munke gnubbe skuldre med yogaprakterende triatleter, der tilfældigvis også driver deres egne teknologivirksomheder. I mange af Colorados virksomhedskulturer er Wall Street-ethos “grådighed er godt” undtagelsen, ikke reglen. Så måske er det ikke overraskende, at Vail Resorts prioriterer følelsesmæssig intelligens.
Selvfølgelig er der dette: Før Rob Katz blev administrerende direktør for Vail Resorts i 2006, var han en af de der finansfolk fra Wall Street. Og bare fordi han prioriterer følelsesmæssig intelligens professionelt og personligt – i 2015 donerede han 1 million dollars til Wharton School of the University of Pennsylvania for at oprette Katz Fund for Research on Leadership and Emotional Intelligence – betyder det ikke, at han forkaster de traditionelle belønninger, der tildeles succesfulde CEO’er. Ved redaktionens slutning blev Vail Resorts’ aktier handlet til 167 dollars, og Katz’ samlede 2015-kompensation, som omfatter hans løn, bonusser og aktieoptioner, var på omkring 6,15 millioner dollars. Man kan sige, at det at omfavne sårbarhedens magt og skabe en kultur, hvor kritik er velkommen, og hvor topcheferne forventes at bøje sig for at imødekomme deres kollegers behov, fungerer ganske godt for formanden og CEO’en for et af verdens største skiresortselskaber.
Foto af Benjamin Rasmussen
Den første gang Rob Katz besøgte Vail, sov han på gulvet i en vens fars hus. Det var i 1991, et par år efter at Katz havde opnået sin bachelorgrad på Penns Wharton School. Turen var en ferie fra hans spirende karriere inden for finansverdenen, og feriestedet imponerede Katz, som var en skisportsmand fra østkysten, der var vant til is og kulde. “Vi kom op på bjerget, og det var næsten som om, vi dyrkede en anden sport,” siger han. “Jeg var fuldstændig imponeret. Det var Vail. Man hører hele tiden om det – bjerget, vejret, sneen. Der var masser af forventning.”
Hvis dette var en anden historie, ville fortællingen gå nogenlunde sådan her: Efter denne imponerende tur ville Katz, en indfødt New Yorker og Ivy League-uddannet, lytte til Rocky Mountains’ sirenesang. Han ville sælge alle sine ejendele og flytte vestpå for at slutte sig til de mange unge mænd, der hvert år pilgrimsrejser til bjergene for at leve en livsstil, der drejer sig om sne, mere end 100 skidage hver vinter og pudderskud. Sagt på en anden måde: Han ville blive en skidreng.
Men Katz ønskede ikke livet i bjergene dengang. Han var en ung, ambitiøs forretningsmand, der var ivrig efter at tjene gode penge i den lukrative finansverden. Efter at være blevet færdiguddannet fra college i 1988 var Katz blevet ansat hos Drexel Burnham Lambert, et stort investeringsbankfirma på Wall Street, som gik konkurs 18 måneder senere. Katz skiftede til Smith Barney Inc., inden han blev en af de første medarbejdere i et nyt private equity-selskab ved navn Apollo Global Management LLC, som var startet af hans gamle chef fra Drexel.
Det var i august 1990. Så kom turen til Vail, og så kom en beslutning fra firmaet, som skulle vise sig at være afgørende for Katz’ karriere: I 1992 overtog Apollo kontrollen med Gillett Holdings Inc. et konkursramt selskab, der ejede Vail Associates. Til sidst omstrukturerede Apollo selskabet og udvidede dets aktiviteter ved at fusionere Vail og Beaver Creek med Keystone og Breckenridge for at skabe Vail Resorts. Katz arbejdede på disse transaktioner og blev medlem af bestyrelsen for Vail Resorts, inden Apollo børsnoterede selskabet i 1997. Den første børsnoteringspris var 22,50 dollars pr. aktie. Katz var 30 år gammel.
I 2004 havde Apollo afhændet sine Vail Resorts-aktier, men Katz, der var flyttet til Boulder med sin familie for at ændre livsstil efter 11. september 2001, var stadig medlem af selskabets bestyrelse. Faktisk var han ledende direktør og havde ansvaret for at finde en ny administrerende direktør. Da nogle bestyrelsesmedlemmer spurgte, om han ville overveje at tage stillingen, var Katz nysgerrig, men forsigtig.
Siden flytningen havde arbejdet været noget af et sekundært element i forhold til familielivet og selvforbedring. I 2003 havde Katz tilmeldt sig et langtidskursus hos Matrix Leadership Institute, hvis seminarer fremmer selvransagelse og sårbarhed som afgørende for at blive en effektiv leder. Hans sønner var seks og fire år på det tidspunkt, og hans kone, Elana Amsterdam, havde netop startet den kornfrie, palæo-opskriftsblog elanaspantry.com, som skulle føre til hendes succes som New York Times’ bestsellerforfatter af tre kogebøger. Hvordan ville ledelsen af et stort feriested ændre det behagelige liv, de havde opbygget?
Men udsigten til at lede Vail Resorts tiltrak Katz, som så et stort potentiale i destinationsrejsebranchen. Virksomheden ejede allerede nogle af de mest populære skisportssteder i verden og havde masser af passionerede medarbejdere ansat. Hos Apollo, hvor Katz havde finpudset sin sans for at opkøbe virksomheder, havde han lært at lede efter organisationer med positive medarbejdere. Katz troede, at hvis han kunne fremme den eksisterende motivation hos Vails medarbejdere, kunne denne passion drive virksomheden til steder, som ingen havde troet var mulige. “Hos Vail Resorts havde vi generelt set alle inspireret”, siger Katz. “Spørgsmålet var, om de var inspireret af bjergene eller af virksomheden.”
Hvor han tog jobbet, ville Katz sikre sig, at han og bestyrelsen var på linje med hinanden, når det gjaldt Vail Resorts’ fremtid. “Jeg ville have bestyrelsen til absolut at vide, at der ville ske ændringer … og jeg vidste, at ikke alt ville gå godt”, siger Katz. “Man prøver nye ting, og noget af det virker, og noget virker ikke. Nogle mennesker vil kunne lide det, man gør, andre vil ikke, og det skulle bestyrelsen være indforstået med.” Bestyrelsen var mere end okay med det, og i februar 2006 blev Katz CEO for Vail Resorts. Skibranchen har ikke været den samme siden.
Den virksomhed, som Katz skrev under på at skulle lede, var allerede stor. Da han overtog ansvaret i 2006, ejede Vail Resorts fem skisportssteder – Breckenridge, Keystone, Vail og Beaver Creek i Colorado samt Heavenly i Lake Tahoe. Katz var fast besluttet på at gøre Vail Resorts til en multinational virksomhed, og hans første opgave var at flytte virksomheden fra hovedkvarteret i bjergene i Avon, Colorado, til en 10-etagers bygning i Interlocken-kontorområdet i Broomfield. Denne flytning chokerede og gjorde mange af de ansatte i bjergene vrede. De, der var glade for bjergene, afviste at flytte. Og de, der flyttede til Front Range for at beholde deres job – eller for at blive forfremmet – blev advaret om ikke at brokke sig. “Rob så, at dette var en stor forretning, som skulle tages mere alvorligt”, siger en tidligere ansat hos Vail Resorts, som flyttede fra bjergene til Broomfield. “Nogle mennesker var vredefulde. De elskede sporten og ville ikke tænke på den som en stor forretning, især ikke en forretning, der blev drevet af en Wall Street-mand.”
For andre gav flytningen liv til en arbejdsplads, der var blevet stagnerende. Matt Jones, der nu er senior director of human resources for Vail Mountain, var en af de Avon-fyre, der flyttede til Broomfield. Fem måneder før flytningen af virksomhedens hovedkvarter sagde Jones’ chef op. Jones kunne være blevet sat på afveje – han var ved at forlade bjergene og ændre sit liv for at arbejde i en forstad til Denver. Men Katz’ visioner gjorde overgangen nemmere, siger han. “Jeg husker, at Rob trak mig ind på sit kontor og fortalte mig, at han så mennesker som virksomhedens største aktiv, og at han var engageret i at opbygge gode ledere”, siger Jones. “På det tidspunkt værdsatte jeg det. Det var ikke kun muligheden for personlig udvikling, men også at han havde den klare vision og ikke var bange for at lægge den frem og tale om den.”
Denne tidlige vision omfattede ikke samarbejde med andre skisportssteder i Colorado. I et andet dristigt træk trak Katz Vail Resorts’ medlemskab af branchehandelsgruppen Colorado Ski Country USA (CSCUSA) tilbage i 2008. Hans vigtigste klager var, at organisationen brugte for meget på markedsføring og ikke var tilstrækkeligt opmærksom på regeringsanliggender. Vail Resorts, der på det tidspunkt var det selskab med flest skidage blandt CSCUSA’s medlemmer – i dag er der 22 medlemmer – valgte at gå egne veje.
Det var et slag for CSCUSA at miste Vail Resorts. Gruppen gjorde alt for at overbevise selskabet om at blive og holdt tre møder i løbet af ca. en måned. Tom Jankovsky, der var formand for organisationens bestyrelse, da Katz besluttede at forlade den, husker, at Katz deltog i det tredje og sidste møde efter at have sendt en anden person til de foregående møder. Katz var ikke overbevist af handelsgruppens løfte om at skære drastisk i markedsføringsbudgettet ved hjælp af en nedsættelse af gebyrerne og havde stadig problemer med den måde, hvorpå organisationen greb ting som f.eks. lobbyvirksomhed an. “Det efterlod en dårlig smag i munden på mig”, siger Jankovsky og bemærker, at det var den første og eneste gang, han havde haft kontakt med Katz. “Jeg troede, at vi forhandlede i god tro, og min opfattelse af Rob Katz på det tidspunkt var, at han var i gang med at mikrostyre beslutningen.” Kelly Ladyga, vicepræsident for virksomhedskommunikation hos Vail Resorts, siger, at virksomheden siden da har udviklet et godt arbejdsforhold til CSCUSA og samarbejdet om forskellige offentlige politiske spørgsmål og projekter, herunder en undersøgelse af den økonomiske indvirkning af skibranchen, der blev offentliggjort sidste år.
Katz ved, at han har været kontroversiel – og ikke kun for at flytte virksomhedens hovedkvarter eller forlade CSCUSA. Under hans ledelse greb Vail Resorts muligheden for at indlede en ny lejekontrakt med den eksisterende ejer af Canyons Resort i Utah, da en administrativ forglemmelse i 2011 utilsigtet efterlod Utah-destinationen på fri fod. Lejemålet var ejet af Talisker Land Holdings LLC, og selv om Talisker ejede den jord, der fungerede som det egentlige skiområde – pisterne – ejede et andet selskab, Powdr Corp., basisområdet og lejede bjerget fra Talisker. Da Vail Resorts først havde fået driftslejekontrakten for Canyons, satte de deres øjne på Park City-skisportsstedet fire miles væk. Efter en hård juridisk kamp købte Vail Park City Mountain Resort i 2014 for 182,5 millioner dollars. Året efter brugte selskabet 50 millioner dollars på ejendommene i Utah, bl.a. for at forbinde Park City og Canyons og skabe det største skisportssted i USA med 7.300 hektar skiareal. Vail Resorts’ ry for at få alt, hvad det vil have, takket være sine dybe lommer og sin blotte størrelse, har resulteret i betegnelserne “det onde imperium” og “600-punds gorilla”. Efter eget udsagn er Katz blevet beskrevet som beregnende. (Det er interessant, at Katz er en af de meget få, der giver udtryk for denne beskrivelse: Af de mere end et dusin tidligere og nuværende medarbejdere, der blev kontaktet med henblik på en kommentar til denne artikel, afviste de fleste at lade sig interviewe, ligesom den tidligere amerikanske senator Mark Udall, der arbejdede tæt sammen med Katz om at få vedtaget en lovgivning fra 2011, som har gjort det muligt for bjergområder at øge sommeraktiviteterne.)
Og virksomhedens tempo er ubarmhjertigt. “Rob bevæger sig utroligt hurtigt, og virksomheden bevæger sig hurtigt,” siger Benitez. “Men det er en del af det, der tiltrækker de fleste talenter. Folk, der tiltrækkes af virksomheden, er folk, der kan lide den udfordring.” I september 2016 beskrev en utilfreds tidligere medarbejder oplevelsen hos Vail Resorts som “absurd” og skrev på glassdoor.com, at virksomheden har “en supergiftig virksomhedskultur, der går ubemærket hen og er tabu at tale om.”
Katz siger for sin del, at Vail Resorts’ kultur er “meget engageret”. På trods af virksomhedens størrelse – ca. 5.000 helårsansatte og 25.000 sæsonarbejdere – “vil du ikke kunne gemme dig”, siger Katz. “Hvis du ønsker at sætte skyklapper på og gå til dit skrivebord og gøre dit arbejde og ikke gøre andet, er dette nok ikke det bedste sted.”
In person er Katz selvsikker, men uhøjtidelig. Han krydrer sine samtaler med eftertænksomme pauser og efterlader et indtryk af, at der ikke er meget, der skræmmer ham. Han var ikke meget anderledes for ti år siden, da han var en ny administrerende direktør få måneder efter sin 39-års fødselsdag. Han var – og er fortsat fokuseret på at bringe, som han udtrykker det, sofistikering ind i skisportsområdet. “Da jeg tog jobbet, havde jeg ét overordnet spørgsmål,” siger Katz. “Kunne vi nytænke alt om skibranchen og samtidig beskytte dens kerne?”
Her er et par ting, som han har besluttet, at Vail Resorts ikke er: et strandresort, et krydstogtselskab, et casinoselskab. Vail Resorts tager dig ikke med på en sejltur i Caribien eller på zip-lining gennem Costa Ricas jungle. Det, som det vil gøre, siger Katz, er at levere en luksuriøs ferieoplevelse i bjergene. Vil det indebære skiløb eller snowboarding? Sandsynligvis. Men det behøver det ikke at gøre. “For at skabe en stor virksomhed skal man identificere kernen og innovere omkring den”, siger Katz og citerer den Boulder-baserede forretningsguru Jim Collins, forfatter til Good to Great, for at skabe en stor virksomhed: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. “Vores kerne er bjergområder. Det omfatter skiløb og spisesteder og detailhandel og spas og golf og festivaler – alle de forskellige ting, der giver et bjergområde energi.”
I dag ejer Vail Resorts ud over sine bjergdestinationer et transportfirma, en række hytter og restauranter, detailbutikker, snesportsskoler, udlejningssteder for udstyr, ejerlejligheder, golfbaner og fast ejendom i og omkring feriestederne. Nogle kritikere har kaldt dette for en disneyficering af sporten og anklager Vail Resorts’ fremgangsmåde for at fratage bjergbyerne deres autentiske karakter, da de kun henvender sig til velhavende besøgende, som har en vilkårlig smag. Vail er blevet kritiseret for at være sjælløs og renset og kaldt et “ryst og bagt Bayern”. Men tilbring noget tid på de forskellige destinationer i Vail Resorts, hævder Katz, og denne generalisering holder ikke.
Vail blev grundlagt i 1962 af Pete Seibert, en veteran fra Anden Verdenskrig, og Earl Eaton, en lokal Vail Valley-bo fra det nærliggende Eagle. Byen efterligner landsbyerne i de europæiske alper, ikke fordi dens grundlæggere ønskede, at den skulle ligne en forlystelsespark, men fordi Seibert som barn forelskede sig i billeder i et blad af et østrigsk skisportssted. Breckenridge med sin minedriftshistorie, victorianske arkitektur og robuste by er meget forskellig fra Tahoe’s Northstar, et familievenligt feriested med indkvartering og detailhandel koncentreret i basebyen. Og Park City, en anden tidligere mineby, der var vært for nogle af vinter-OL’s begivenheder i 2002, er et malerisk bjergsamfund omkring 30 miles sydøst for Salt Lake City. “De mest succesfulde feriesteder, vi har, er dem med de mest forskelligartede og livlige byer”, siger Katz. “Og for at have en mangfoldig og levende by har man brug for mange forskellige detailhandlere, hotelejere og restauratører.”
Der er dog stadig en ubestridelig, tilsigtet patina på de restauranter, hoteller og butikker, der ejes af Vail Resorts, og de skiller sig ud i alle selskabets ejendomme. Det er faktisk et af Katz’ varemærker – at investere i faciliteter og ejendomme, konstant opgradere og markedsføre feriestederne som helhed – siger Marc Peruzzi, redaktionel direktør for Mountain Sports Media og tidligere chefredaktør for Skiing Magazine. Peruzzi husker, at han for flere år siden anbefalede Taos Ski Valley til en ven og roste det nordlige New Mexicos skisportssted for dets kompromisløse indstilling og ekspertterræn samt regionens indfødte Pueblo-kultur. Hans ven kunne ikke lide det. “Lige siden har han taget sin årlige skiferie på et skisportssted i Vail”, siger Peruzzi. “Nogle mennesker vil gerne have den der kerne-ski-stemning, og andre mennesker vil have, at tingene skal være tilrettelagt for dem. Ingen af delene er rigtige. Så længe folk tager til bjergene, er det godt for branchen.”
Flagskibet, Vail Resort. Med venlig hilsen fra Vail Resorts
Efter at have identificeret essensen af sin forretning gik Katz videre til innovation. Han landede på en tidlig succes med udgivelsen i 2008 af Epic Pass, et sæsonpas med rabat, der giver indehaverne adgang til alle Vails feriesteder (i øjeblikket er der 13) og udvalgte dage på en række andre steder (i 2016-’17 omfatter dette ejendomme i Østrig, Frankrig, Italien og Schweiz samt Canadas Whistler Blackcomb). “En af udfordringerne i skibranchen har historisk set altid været vejret”, siger Katz. “Hvis det sner, tjener du mange penge, og hvis det ikke sner, tjener du ikke, og det er bare livet. Spørgsmålet var, om der var en måde at løse det på. Det, der kom ud af det, var sæsonkortet.” I 2008, da det blev lanceret, kostede Epic Pass 579 dollars; et 2016-’17-pas kostede 849 dollars. I sidste sæson genererede salget fra sæsonpas ca. 263 millioner dollars.
I dag sælger Vail Resorts mere end 500.000 pas i alle 50 stater og 80 lande rundt om i verden. Salget af all-season-pas steg 13 procent i sidste sæson (sammenlignet med 2014-’15), og salget af preseason-pas tegner sig for 40 procent af selskabets indtægter fra liftbilletter. “Epic Pass har omskrevet reglerne for salg af sæsonkort”, siger Michael Berry, formand for National Ski Areas Association, som Vail Resorts er medlem af. “Rob var den drivende kraft i virksomhedens engagement for at gøre Epic Pass til den “game changer”, som det er blevet.” Ved at give så store rabatter på sæsonkort gav Epic Pass Vail Resorts mere forudsigelige indtægter fra billetsalget, samtidig med at de sikrede sig mod uforudsigelige faktorer som f.eks. vejret. Passet skaber trafik til feriestederne og skaber loyalitet.
Naturligvis er det ikke alle, der er fans. Epic Pass har ført til overfyldte pister, hvilket kan skabe usikre forhold, især i Vail, siger Packy Walker, der er bosiddende i Vail og flyttede til dalen i 1966. “Det er svært nok at lære folk, hvordan man står på ski og hvordan man opfører sig korrekt på pisterne, og så kommer der oven i købet overkommelige pas oveni”, siger Walker. “Det er blevet svært at stå på ski på bjerget.” (Vail Resorts bestrider denne karakteristik af sin flagskibsejendom.)
Men Katz’ strategi er en vinder for Vail Resorts’ aktionærer. Jordon Laycob fra Marsico Capital Management LLC, der har fulgt og ejet Vail aktier i løbet af det seneste årti, roser Katz’ ledelse for at have skabt en stærk hengivenhed til brandet med Epic Pass. Ubegrænsede helårspas på topresorts som Jackson Hole i Wyoming, Aspen og Alta i Utah starter omkring 1.000 USD pr. sæson og løber op i mere end 2.000 USD. “I mellemtiden kan forbrugerne med Epic Pass nyde fem bjerge i Colorado samt Utah, Tahoe og Whistler”, siger Laycob. “Denne adgang gør Epic Pass fra et lokalt produkt til et internationalt produkt, der låser en masse mennesker fast i Vail økosystemet.”
Det var pointen, sammen med at gøre skiløb og snowboarding tilgængeligt for flere mennesker. “Der var folk, der sagde, at , vi tillod Front Range-riffraff at komme på ski i Vail,” siger Katz. “Min reaktion var: “Vent et øjeblik. Hvis vi gør skiløb mere overkommeligt for familier og bidrager til at fremme et langsigtet engagement i sporten, er det så ikke en god ting?”?” Mere end 10 millioner mennesker besøgte Vail Resorts bjerge i sidste sæson, og i 2016 var virksomhedens omsætning på 1,6 milliarder dollars og nettoresultatet på 149,8 millioner dollars.
To år efter udgivelsen af Epic Pass introducerede Vail Resorts en anden spilforandring: EpicMix. Ved hjælp af RFID-chips (radiofrekvensidentifikation), der er indlejret i liftpassene, registrerede den sociale medieapp oprindeligt skiløberes og rytteres vertikale fødder og gav brugerne mulighed for at optjene digitale pins for præstationer på bjerget. Flere tilføjelser fulgte: Nu kan du f.eks. dele billeder, følge dine børn på skiskole, vurdere lifttider og tjekke snerapporten. App’en kom lige da gamification af visse oplevelser via sociale medier var ved at eksplodere. Giv dine kunder ubegrænsede muligheder for at udsende deres dages bedrifter, og du har lige udnyttet den “bedste reklame, du kan få”, siger Katz. Selv om virksomheden ikke offentliggør antallet af EpicMix-aktier, siger Katz, at det drejer sig om millioner af aktier. Og det, siger han, er “rigtige penge værd.”
Canadiske Whistler Blackcomb, ejet af Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts / Justa Jeskova
Da Katz blev Vail’s CEO, begyndte han at bruge penge – lifte skulle udskiftes, restauranterne skulle ombygges. I det seneste årti har Vail Resorts brugt 1,1 milliarder dollars på kapitalforbedringer. I første omgang kritiserede aktionærer og investorer udgifterne og sagde, at selskabet burde spare sin kapital for at holde den til rådighed til at opbygge brandet. Men for Katz var det at have nogle af de bedste faciliteter med til at opbygge brandet.
De mest betydelige omkostninger er kommet fra Vail Resorts’ fortsatte opkøb
af nye bjerge, hvoraf det seneste var Whistler Blackcomb i British Columbia (1,06 mia. USD) i oktober sidste år. Vail Resorts ejer nu de tre mest besøgte skisportssteder på kontinentet – Whistler Blackcomb, Vail og Breckenridge – og fra november 2017 vil Whistler Blackcomb være inkluderet i Epic Pass. (Denne sæsons pas giver fem dage på den sagnomspundne mastodont omkring 75 miles nord for Vancouver). Flytningen vil give mere kapital til forbedringer på Whistler og vil hjælpe Vail Resorts med at lokke canadiere og asiatiske besøgende – Whistler har det højeste asiatiske besøgstal af alle nordamerikanske feriesteder – til sine andre ejendomme, siger Dave Brownlie, administrerende direktør for Whistler Blackcomb. Whistler Blackcomb, der engang var en konkurrent til Vail, hører nu under Vails regi, og Brownlie siger, at det er en fordel for begge parter. “Efter at have været på den anden side og konkurreret med Vail kan jeg fortælle dig, at alle holder øje med, hvad de gør”, siger Brownlie. “Vail er helt klart på vej fremad, og det holder alle i gang.”
Siden han er blevet administrerende direktør, har Katz ledet opkøbet af Whistler, Northstar og Kirkwood i Tahoe, Park City Mountain Resort i Utah (Park City og Canyons tilsammen), Afton Alps i Minnesota, Mt. Brighton i Michigan, Wilmot Mountain i Wisconsin og Perisher i Australien. Ved at give Epic Pass-indehavere adgang til en så bred og i nogle tilfælde anset gruppe af skisportssteder er der skabt “det ultimative loyalitetsprogram”, siger Katz. Der er en strategisk forbindelse mellem de feriesteder, som Vail opkøber – nemlig evnen til at tilføje værdi til Epic Pass. “Der er nogle virksomheder og personer, der har ejet skisportssteder, og for dem er det som at have en samling juveler”, siger han. “De har fire eller fem juveler, og spørgsmålet er, om det vil blive en succesfuld virksomhed. Vi valgte den tilgang, at vi ønskede at skabe et selskab, hvor alle feriestederne virkelig passer sammen.” Whistler har f.eks. et robust sommerbesøg og en stærk forbindelse til det asiatiske marked, hvor analytikere forventer fremtidig vækst, især fra Kina og Sydøstasien. Park City appellerer til markedet i Los Angeles. Wilmot, Afton Alps og Mt. Brighton i Midtvesten tjener som tilførselsområder til selskabets større feriesteder. Perisher i Australien, som Vail købte i 2015, giver selskabet mulighed for at øge besøgene fra nordamerikanske skiløbere, fordi Perisher nu er en del af Epic Pass.
Det glæder investorerne. “Man har set Vail Resorts holde de ejede bjerge i fantastisk stand og konstant opgradere dem, samtidig med at de tilføjer til porteføljen af skisportssteder i andre stater,” siger Marsico Capitals Laycob. “Det er som brikkerne i et puslespil, der bliver lagt sammen.”
California’s Kirkwood Mountain Resort, der ejes af Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts
Katz har planer om at bygge videre på den strategi, han fastlagde for ti år siden, men han erkender, at det indebærer mere end at købe en masse skisportssteder og overbevise folk om, at de skal holde ferie – og bruge deres penge – på dem. Bjergsamfund står over for reelle kampe, herunder mangel på boliger til overkommelige priser til sæsonansatte og udsigten til en opvarmning af planeten, som forskere og de fleste industriledere er enige om truer den langsigtede snedække og ski- og snowboardsporten.
I december 2015 sagde Vail Resorts, at det foretog en investering på 30 millioner dollars for at samarbejde med private udviklere og kommuner om at bygge boliger til overkommelige priser til ansatte i alle Vail Resorts-samfund. Med hensyn til klimaændringer har Vail Resorts et energireduktionsprogram for hele virksomheden og fortsætter med at søge måder at reducere sit CO2-fodaftryk på, siger Katz. Virksomheden har også tilsluttet sig flere foranstaltninger, herunder et brev udformet for at støtte præsident Barack Obama forud for klimaforhandlingerne i Paris i 2016 og et brev fra National Ski Areas Association til støtte for Clean Power Plan. Vail Resorts har dog ikke tilsluttet sig Protect Our Winters (POW), en Boulder-baseret klimabeskyttelsesgruppe for friluftsindustrien, hvis medlemmer bl.a. omfatter Patagonia, The North Face, Burton Snowboards og Clif Bar. (I Colorado er Aspen Snowmass og Arapahoe Basin partnere i feriestederne.) Katz siger, at han har valgt ikke at tilslutte sig POW, fordi et medlemskab af gruppen kunne fremmedgøre et bredere publikum. “Global opvarmning og klimaændringer handler ikke om skiløb”, siger Katz. “Det drejer sig om hele planetens sundhed. Selvfølgelig er skisport en del af det, men ved at gøre det så snævert mister man mange mennesker i indsatsen omkring klimaændringer. Jeg tror ikke, at skiløb i Vail og Aspen er det, som alle er bekymrede for. Det er faktisk det mindste af alles bekymringer.”
I mellemtiden kigger Katz på flere feriesteder, som han vil købe, men han vil ikke sige hvilke. Han har lanceret EpicPromise Foundation for at stille midler til rådighed for medarbejdere, der har brug for økonomisk nødhjælp, og for at hjælpe dem med at forfølge uddannelsesmuligheder. Sidste sommer lancerede han Epic Discovery – i samarbejde med Nature Conservancy og U.S. Forest Service udvidede programmet feriestedernes sommeraktiviteter med vægt på miljøforvaltning – på Vail og Heavenly. Og hvis fortiden er en prolog, er han sandsynligvis i gang med endnu en ny udgivelse af noget innovativt. Det synes at være konsensus blandt analytikere og brancheinsidere. Tænk på, hvad Mammoth Resorts formand Rusty Gregory fortalte Ski Area Management Magazine i dets juli 2016-udgave: “Nogle mennesker opfatter Vail som det onde imperium, men hvis man ser på, hvad Rob har gjort for at revolutionere branchen (fordi mange af os følger i små bidder med i det, han gør), tror jeg, det bliver meget interessant at se, hvad han gør næste gang. Det, han gør, kan være det vigtigste, der sker i branchen i de kommende år.”
Rachel Walker er freelance-skribent i Boulder. Send hende en e-mail på [email protected].