I udfordrende tider må man stille spørgsmålstegn ved den accepterede virkelighed, fordi tingene går galt, der er brug for hurtige svar, og løsningen kan meget vel findes uden for det sædvanlige kompas. I forretningsverdenen er vi ofte skyldige i, at vi ikke udfordrer normen; vi er i stedet tilfredse med at følge procedurer og traditioner. Det kræver indsigt og mod at stille spørgsmål til sine ledere: Hvorfor gøres tingene på den måde, de gør, som de gør? I krisetider synes der dog at være mere råderum til at gøre det – ledelsen søger faktisk aktivt efter input, ser det ud til. De førende virksomheder erkender dette i dag og dyrker et mere åbent og spørgende klima på kontoret til enhver tid, fordi en vis grad af løbende revision er sundt i en virksomhed. Strategisk gennemgang bør ikke kun være forbeholdt problemfyldte perioder. Hvornår har din virksomhed sidst kritisk analyseret virksomhedens grundlæggende principper og lagt alt på bordet for at få det hele med? Der findes talrige eksempler på berømte virksomheder som Kimberly-Clark, der dramatisk ændrede den strategiske retning efter en sådan revurdering og som følge heraf forbedrede virksomhedens resultater betydeligt. Læs mere om virksomhedsstrategi:
- Hvorfor strategibegrebet havde haft sin tid
- Syv ting enhver leder bør vide om strategi
- Hvor skal it-strategien sidde?
Det større gode
Krisetider i en erhvervssektor kan ofte føre til en generel forbedring i samfundet. De svagere aktører forlader ofte spillet, når miljøet forværres, og barriererne for nye aktører synes højere. De, der bliver tilbage, har derfor mindre konkurrence og konkurrenter af “bedre kvalitet”, som opererer med mere ensartede parametre for kvalitet, værdi og kommerciel adfærd. Under den globale økonomiske nedsmeltning i 2007/8 blev mange virksomheder tvunget til at revidere deres kommercielle vilkår og betingelser over for kunderne. Typisk blev langvarige “standard”-kreditperioder, der før krisen var blevet anvendt på hele lande som en standardposition, pludselig uholdbare, fordi bankerne ikke spillede med.
Sådanne forlængede kreditperioder (ofte på seks måneder og længere i nogle brancher) er blevet forsvaret som “accepteret praksis” eller “det mindste, der kræves” i årtier, og kun få har tænkt på at sætte spørgsmålstegn ved logikken. Efter det økonomiske krak, hvor sådanne vilkår blev skåret ned, frygtede salgsteams over hele verden det værste, men de fleste blev overrasket over at se den ringe indvirkning. Der er naturligvis en “sikkerhed i antallet”-effekt, der spiller ind her: Når hele sektoren skærer i vilkårene, er ingen enkelt virksomhed udsat, men de smarte virksomheder vil aldrig vende tilbage til kreditniveauet før krisen og dermed bruge krisen til at korrigere den slappe politik og forbedre indtjeningen. Et mindre velsmagende, men lige så gyldigt eksempel er de handlende og virksomheder, der aktivt køber aktier, når markederne styrtdykker. At sejle mod strømmen er ofte enormt rentabelt på længere sigt. Man kan sige, at det faktisk er en del af deres forretningsmodel at lede efter kriser?fordi det er betydeligt vanskeligere at tjene penge i rolige tider.
Personlige kriser kan være et vendepunkt for vækst
Endelig skal man overveje virkningerne af personlige kriser. En afskedigelse er enormt udfordrende for den pågældende person, og frygten er centreret om den usikre fremtid, der venter forude. Det er sandt, at når man har arbejdet i mange år i en organisation, synes arbejdsverdenen udenfor mere og mere udfordrende. Der er noget betryggende ved uændrede procedurer, omgivelser og kolleger. Man kan dog også sige, at sådanne forhold er begrænsende, og at det at leve i komfortzonen kan føre til, at den enkelte arbejder under sit potentiale. Det er ret almindeligt at høre om personer, der aldrig har set sig tilbage efter en afskedigelse, fordi den har udløst en iværksætterånd, som havde ligget i dvale. Mange beskriver sig selv som “modvillige iværksættere”, fordi det var det, at de blev afskediget, der tvang dem til at ændre deres tilgang – de havde brug for et skub. Det var ikke planlagt, men ikke desto mindre har disse mennesker bestemt ikke spildt en god krise! På samme måde er det muligt, at salgskrigerne i dag går glip af et trick. Ifølge de største slag i historien er en indirekte tilgang den ultimative “store strategi”. Andrew Low er administrerende direktør for JE Invest og ejer af DiscussingBusiness.com. Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort den 25. februar 2016.