De fleste HBR-læsere kan relatere til et centralt dilemma for vidensarbejde i dag: Vi bruger regler for, hvordan vi arbejder på en fabrik i en tid, hvor det meste af vores arbejdsprodukt kræver dybdegående tænkning.
En undersøgelse af 6.000 mennesker udført af NeuroLeadership Group i samarbejde med et stort sundhedsfirma stillede spørgsmål til respondenterne om, hvor, hvornår og hvordan folk gjorde deres bedste tænkning. Kun 10 procent svarede, at det skete på arbejdet. På NeuroLeadership Institute har vi kigget på måder at bringe mere af denne dybe tænkning ind på arbejdspladsen. Mere specifikt har vi forsket i, hvad hjernevidenskaben viser os om, hvordan ledere tænker, udvikler sig og præsterer, og for nylig har vi undersøgt den rolle, som det ubevidste sind spiller.
Vi har identificeret tre særligt lovende teknikker, der understøttes af forskning, og som kan hjælpe dig med at tænke mere dybt:
Distrahering Yourself
Carnegie Mellon-neurovidenskabsmand David Creswell kan kaste lidt lys over dette emne. I sin seneste forskning undersøger Creswell, hvad der sker i hjernen, når folk tager fat på problemer, der er for store til, at det bevidste sind kan løse dem.
Det beslutningsparadigme, Creswell opstillede, involverede valg af en imaginær bil, der skulle købes, baseret på flere ønsker og behov. Hver bil blev beskrevet ved hjælp af 12 egenskaber (f.eks. et læderinteriør eller dårlig benzinøkonomi). Hver gruppe af deltagere blev præsenteret for fire muligheder, hvoraf den ene har dobbelt så mange positive som negative attributter. Forsøgspersonerne skulle gennemgå valgmulighederne; de, der valgte den “gode” bil, blev defineret som havende truffet bedre beslutninger.
En gruppe skulle træffe et valg med det samme. Disse personer var ikke særlig gode til at optimere deres beslutning. En anden gruppe havde tid til at forsøge at løse problemet bevidst. Deres valg var ikke meget bedre. En tredje gruppe fik problemet at vide, men fik derefter en distraherende opgave at udføre først – noget, der let holdt deres bevidste opmærksomhed, men som tillod deres ubevidste at gøre mere arbejde. Denne gruppe klarede sig betydeligt bedre end nogen af de andre grupper med hensyn til at vælge den optimale bil i forhold til deres samlede behov.
For at sige det ligeud, klarede folk, der blev distraheret, sig bedre på en kompleks problemløsningsopgave end folk, der gjorde en bevidst indsats. Det skyldes, at det at gå væk fra et problem og så vende tilbage til det giver dig et nyt perspektiv. Det overraskende er, hvor hurtigt denne effekt virkede – den tredje gruppe havde kun to minutters distraktionstid, før deres ubevidste indsats virkede. Dette var ikke en “sov på det”-effekt, eller det handlede ikke om at få tankerne til at falde til ro. Det var noget, der var meget mere tilgængeligt for os alle hver dag, på mange små måder.
The Four-Hour Work Flow
Saku Tuominen, grundlægger og kreativ direktør i Idealist Group i Finland, interviewede og fulgte sammen med sit team 1.500 arbejdstagere i finske og globale virksomheder for at undersøge, hvordan folk føler og reagerer på problemer på arbejdspladsen. Tuominens resultater er nemme at forstå – 40 procent af de adspurgte sagde, at deres indbakker er ude af kontrol, 60 procent bemærkede, at de deltager i for mange møder, og 70 procent planlægger ikke deres uger på forhånd. Overordnet set sagde medarbejderne, at de manglede en følelse af mening, kontrol og resultater på arbejdspladsen. Lyder det bekendt?
Baseret på undersøgelsen og indsigten fra Teresa Amabile, professor ved Harvard Business School, anbefaler Tuominen nye tilgange til at ændre vores arbejdsprocesser, som alle trækkes ind i vores ubevidste:
- Tænk på ét spørgsmål/en idé, der har brug for indsigt, og hold denne tanke i dit underbevidste sind.
- Tøm dit bevidste sind ved at bruge dette system i to trin: Flyt dine tanker fra dit sind til en liste, og ryd derefter din liste, når du har en kort pause (hvis dit møde f.eks. er aflyst, eller dit fly er forsinket).
- Planlæg din uge og måned ved at opstille tre prioriteter, som du gerne vil nå.
- Sørg for, at du har mindst fire sammenhængende, uafbrudt timer om dagen, der er afsat til de tre prioriteter, du har identificeret.
Dette sidste punkt er afgørende. Tuominen udledte, at hvis du kan planlægge fire timer med kontinuerligt flow og koncentration, kan du opnå en masse og forbedre kvaliteten af din tænkning. Som Tuominen så rammende siger: “Du kan ikke lede folk, hvis du ikke kan lede dig selv.”
Forståelse af “stadiet”
Tuominen og Creswell ved, at vores bevidste tænkning er en begrænset ressource, og at den derfor skal forvaltes omhyggeligt. I min bog, Your Brain at Work, bruger jeg teaterscenen som en metafor til at forklare, hvordan vores bevidsthed fungerer, idet der hele tiden kommer tanker ind og ud af scenen.
En scene har alvorlige begrænsninger: publikummerne skriger efter at komme på scenen hele tiden (vi bliver let distraheret, og selvhæmning kræver en indsats); skuespillere kan kun spille én rolle ad gangen (det betyder, at der ikke kan multitaskes); og der kan ikke være mere end tre eller fire skuespillere på scenen ad gangen (det er der, hvor vi føler os overvældet).
Når vi forstår, at disse vanskeligheder simpelthen er begrænsninger, der er indbygget i den måde, vores hjerne er skruet sammen på, er det lettere at udtænke strategier til at kompensere for dem. Det er derfor, Creswell foreslår en kort distraherende opgave for at hjælpe med at genfokusere dit sind, og Tuominen anbefaler en fire timers blok af tid til at fokusere på nogle få prioriteter. Jeg vil tilføje yderligere to strategier til at få tingene gjort: Planlæg de mest opmærksomhedsrige opgaver, når du har et frisk og opmærksomt sind, eller gruppér ideer i bidder, når du har for mange oplysninger.
Tuominen og Creswell vil sammen med andre eksperter præsentere deres forskning på vores kommende NeuroLeadership Summit, der begynder den 15. oktober. Vi vil offentliggøre nogle relevante links i løbet af konferencen, så besøg venligst webstedet for at få mere at vide. Du kan se live streaming af konferencen mellem kl. 9.00 og 17.00 US EST den 15., 16. og 17. oktober. Streaming er gratis under topmødet og kan købes bagefter. Seerne kan også deltage i samtalen på twitter med hashtagget #2012NLS.