Under ett möte nyligen med vd:n för ett stort tillverkningsföretag i Mellanvästern uttryckte han sin djupa frustration över sitt ledarskapsteam, vilket framgår av nedanstående citat.
- ”Varje medlem i teamet är extremt begåvad, men de verkar helt enkelt inte vara på samma sida utan att jag lägger in mig själv.”
- ”Våra ledningsgruppsmöten är tråkiga – vi rapporterar funktionellt, men vi utmanar inte varandra eller driver på för innovation eller för att ständigt bli bättre.”
- ”Även om alla verkar tycka om varandra är det mycket sällsynt att gruppen eller delar av gruppen träffas för att ta itu med viktiga frågor som rör hela företaget utan att jag är med i rummet.”
Efter en kort diskussion avslöjade den här vd:n: ”Jag antog att det skulle räcka med att samla en grupp begåvade högre chefer för att skapa en effektiv ledningsgrupp. Tyvärr var det ett felaktigt antagande och som ett resultat av detta har jag misslyckats med att skapa förutsättningar för framgång för mitt team.”
Utmaningen
Simpelt uttryckt är uppgiften för en ledande chef (vd, koncernchef, generaldirektör, GM) när det gäller att leda ett ledande team att skapa de förutsättningar som kommer att hjälpa teamet att trivas och vara motståndskraftigt. Tyvärr är arbetet inte alls enkelt och blir ofta mer utmanande på grund av många chefers tendens att anta att med erfarenhet och position följer förmågan att fungera som en effektiv medlem av ledningsgruppen. Att utveckla en grupp chefer, även mycket skickliga och begåvade sådana, till en sammanhållen enhet som pekar organisationen i rätt riktning är en komplex strävan som kräver tid och omvårdnad.
Minst två faktorer bidrar till denna komplexitet. För det första har enskilda chefer olika bakgrund och erfarenheter och har naturligtvis olika agendor, visioner och arbetssätt. För det andra har ledningsgruppens medlemmar specialiserade lednings- och funktionella ansvarsområden som ofta förstärker deras individuella bidrag och ibland konkurrerar med deras företagsansvar. I sin artikel ”Building Great Leadership Teams for Complex Problems” betonar Ruth Wageman denna utmaning – ”I ledningsgrupper i toppen av en organisation anser medlemmarna ofta att de representerar sina egna väljare, till och med på bekostnad av de andra ledarna vid bordet”. För att övervinna dessa mycket verkliga hinder måste ledarna för ledningsgrupper skapa och förstärka de villkor som gör det möjligt för grupper av högre chefer att utvecklas till effektiva ledningsgrupper som fungerar som kraftförstärkare för sina organisationer.
” chefens uppgift är att ställa in sin ledningsgrupp för att lyckas.”
VILLKOREN
Baserat på vår erfarenhet av att arbeta med ledningsgrupper av många storlekar och inom en mängd olika branscher har vi identifierat sex villkor som formella ledare måste etablera för att bygga bra ledningsgrupper. De tre första villkoren kräver aktiv ledning av den ledande teamledaren medan de tre andra villkoren kräver modellering av viktiga beteenden.
| Aktivt ledarskap
1. Företagets syfte 2. Verksamhetsmodell 3. Ledningsrytm |
Modellera beteenden
4. Självkännedom 5. Produktiv dialog 6. Ansvarsskyldighet |
AKTIVT HANTERA (TILLSTÅND 1 – 2 – 3)
Det är en komplicerad uppgift att ta en grupp begåvade, erfarna och åsiktsfulla högre chefer som spelar kritiska funktionella ledarroller och bygga upp dem till en sammanhållen enhet som är laserfokuserad på en organisations viktigaste strategiska prioriteringar. Och även om vi är övertygade om att verkligt effektiva team utvecklas till team där ledaren är en coach och teamet blir kompetent när det gäller att hålla sig själv ansvarigt, erkänner vi också att det finns en viktig organiserande roll för den ledande teamledaren. Den ledande teamledaren måste särskilt använda sin position för att aktivt skapa och upprätthålla tre villkor för teamets framgång – skapandet av ledningsgruppens unika syfte, inrättandet av en verksamhetsmodell för teamet som stöder detta syfte och genomförandet av en ledningsrytm för att se till att teamet håller sig på rätt spår.
Förutsättning nr 1 – Identifiera ett övertygande syfte
Följande är verkliga exempel på saker som vi har sett att ledningsgrupper har behandlat (och inte bara på ett tangentiellt sätt) – visitkort till anställda i första linjen, plats och meny för den årliga semesterfesten, format för en marknadsföringspresentation, layout av ett nytt lager. Ofta har medlemmarna i ledningsgruppen rest långa sträckor och tagit tid från att vara med kunderna eller leda sina respektive enheter för att ta itu med frågor som dessa, som uppenbarligen inte är kopplade till organisationens mest brådskande prioriteringar. Denna brist på disciplin och fokus är ett symptom på att ledningsgruppen inte har definierat eller åtminstone inte följer ett syfte som förenar gruppen om vad som är viktigast vid den aktuella tidpunkten i organisationens livscykel.
Ledningsgrupper sätter tonen för sina organisationer och ingenting kommer att samla chefer och personal mer än en ledningsgrupp som är laserfokuserad, synkroniserad och ansvarig. Det är därför som ledningsgruppens ledare måste ta en stark roll för att driva skapandet av gruppens syfte. Enligt boken Senior Leadership Teams ska ledningsgruppens syfte sammanfatta vad chefen vill att ”denna grupp av företagsledare ska göra som inte kan åstadkommas av någon annan grupp människor”. Den ledande ledningsgruppen bör aktivt be om input från gruppen och främja produktiva diskussioner, inklusive diskussioner om viktiga ömsesidiga beroenden mellan gruppmedlemmarna och idéer om hur den nuvarande gruppen kan bidra till att driva organisationens mest kritiska prioriteringar.
Det här är dock ett av de tillfällen då den ledande ledningsgruppen resolut och oförbehållsamt måste använda sin auktoritet som chef för att förse gruppen med ett tydligt och övertygande syfte. Den ledande teamledaren måste sedan arbeta ihärdigt för att se till att varje teammedlem är med på beslutet och tydligt förstår sin roll och teamets kollektiva ansvar för att genomföra syftet.
Villkor nr 2 – Definiera verksamhetsmodellen
Den typ av modell som en chef väljer för att driva sitt ledarskapsteam beror på hur komplexa utmaningarna är som deras organisation står inför. Chefer i organisationer som är relativt stabila där vd:n fastställer och driver den strategiska inriktningen tenderar att använda sig av konsultativa verksamhetsmodeller. I denna typ av modeller utbyter ledningsgruppens medlemmar relevant funktionell information, lär sig genom debatt om viktiga frågor och utmaningar och ger råd och vägledning till den verkställande direktören för input till viktiga strategiska beslut.
Mer komplexa organisatoriska utmaningar, inklusive betydande tillväxt eller tillbakadragande, lansering av nya affärsområden eller omstrukturering, kräver att verkställande direktörer använder sig av integrativa ledningsgruppsoperationsmodeller. I dessa typer av modeller ger cheferna ledningsgruppsmedlemmarna i uppdrag att hantera viktiga organisatoriska ömsesidiga beroenden och fatta beslut på de områden som har störst betydelse för att driva organisationens strategi. Integrativa verksamhetsmodeller kräver ett betydande ömsesidigt beroende mellan ledningsgruppens medlemmar, inklusive delat ansvar och regelbundet samarbete.
Villkor 3 – Etablera en effektiv ledningsrytm
Ledningsrytm är ett fint uttryck för hur ledningsgrupperna övervakar strategiskt och taktiskt utförande, inklusive planer och mätvärden, kommunikationsmedel samt formella och informella möten. Även om det inte finns någon magisk formel för hur ofta grupperna ska träffas eller hur de ska följa upp framstegen, kommer ledningsgruppens verksamhetsmodell att påverka rytmen. Till exempel kommer en rådgivande ledningsgrupps verksamhetsmodell sannolikt att innehålla regelbundna ledningsgruppsmöten där gruppmedlemmarna måste rapportera om funktionella framsteg, medan en grupp som använder en integrativ verksamhetsmodell sannolikt kommer att ha en mer komplex och flytande rytm där undergrupper träffas för att driva olika organisationsövergripande initiativ.
Nedan följer några vägledande principer för att skapa en effektiv ledningsrytm. För det första är det viktigt att ledningsgrupperna upprätthåller disciplin och ger tillräckligt med tid för att diskutera och debattera strategiska frågor separat från taktiska frågor. Alltför ofta ser vi hur grupper avsätter tid för att ta upp strategiska frågor för att sedan se hur diskussionerna snabbt övergår till taktiska problemlösningsöverläggningar. Därefter bör man avsätta tid för personliga möten, särskilt när man tar upp utmanande frågor som rör hela företaget. Personlig kommunikation underlättar effektivare utmaningar och debatter och gör det lättare att lösa svåra frågor på ett mer produktivt sätt. Slutligen är det viktigt att ledningsgrupperna dokumenterar förväntningar, mätvärden och planer så att framstegen kan övervakas effektivt. Även om detta kan tyckas självklart, möter vi ofta grupper som träffas utan någon agenda och med begränsade medel (kalkylblad, instrumentpaneler) för att hålla gruppen på rätt spår.
MODELLFÖRHÅLLANDEN (TILLSTÅNDEN 4 – 5 – 6)
Vi arbetar för närvarande med ett antal vd:ar som är ytterst välvilligt inställda och som uppriktigt erkänner att uppbyggnaden av en bättre ledningsgrupp kommer att ge stora utdelningar för deras organisationer. Utmaningen är dock att arbetet med att bygga en bra ledningsgrupp börjar med att den verkställande direktören tar ett steg tillbaka och visar upp beteenden som förstärker deras personliga engagemang. Tyvärr är beteendeförändring hårt arbete och liksom många chefer som vi arbetar med kämpar de här cheferna. En av våra kunder har till exempel svårt att ta emot feedback och lyssna till andra perspektiv än sina egna, vilket har lett till att hans närmaste chefer undviker och inte utmanar honom. Det är därför vi ägnar tid i början av våra uppdrag åt att hjälpa ledande gruppledare att förbereda sig för att modellera tre villkor som gör det möjligt för deras team att bli fantastiska.
Villkor 4 – Modellera självmedvetenhet
Alla vi har våra ”blinda fläckar” och chefer är inte annorlunda. Tyvärr hindrar dessa blinda fläckar oss ofta från att vara våra bästa kollegor, chefer eller lagkamrater – vi tror att vi beter oss på ett visst sätt medan andra ser att vi visar oss på ett annat sätt. Chefer i de kundteam vi arbetar med blir ofta chockade när de får feedback från sina kollegor i ledningsgruppen (ofta för första gången) – ”Vad menar du med att jag inte lyssnar?” – ”Jag låter inte mina direktrapporter slippa undan” – ”Jag svamlar inte när jag fattar beslut, jag är faktiskt ganska beslutsam”. För att bygga team med medlemmar som tar itu med sina blinda fläckar måste den ledande teamledaren åta sig att ta itu med sina egna först.
I sin nyligen publicerade artikel i Harvard Business Review, What Self Awareness Is (and How to Cultivate It), föreslår Tasha Eurich att det finns två typer av självmedvetenhet – intern och extern. Intern självmedvetenhet representerar hur tydligt vi ser våra egna värderingar, passioner, reaktioner och påverkan på andra, medan extern självmedvetenhet innebär att vi förstår hur andra människor ser på oss. Eurich fortsätter med att säga att erfarenhet och makt faktiskt kan hindra självmedvetenhet – ”att se oss själva som mycket erfarna kan hindra oss från att göra vår hemläxa, söka obekräftande bevis och ifrågasätta våra antaganden”. Båda typerna av självkännedom är helt klart viktiga, men vår erfarenhet tyder på att relationerna mellan ledningsgruppens medlemmar stärks när ledarna går i spetsen för att hjälpa gruppmedlemmarna att sträva efter att förstå hur andra ser på dem så att vi inte blir fördunklade av felaktiga antaganden och bristande noggrannhet.
Villkor #5 – Modellera en produktiv dialog
Produktiv dialog är gruppernas förmåga att utmana, debattera och diskutera sina viktigaste frågor på ett sätt som leder till att frågorna går framåt och lämnar minimala relationella ärr. Tyvärr är produktiv dialog en sällsynt praxis i de flesta organisationer. Att främja en miljö där produktiv dialog kan frodas är en utmaning och kräver hårt arbete och engagemang från varje medlem av ledningsgruppen. Att stänga av dialogen kan ske snabbt – till exempel när någons röst inte hörs, när lagkamrater blir defensiva mot varandra eller när grupptänkandet sätter in och laget börjar stänga ute avvikande åsikter. Ledande gruppledare spelar en stor roll när det gäller att etablera eller återupprätta en produktiv dialog. När de visar att de är öppna för feedback, lyssnar aktivt på olika perspektiv och ser konfrontationer som en naturlig del av teamets sätt att arbeta, är det mycket mer sannolikt att ledningsgrupper deltar i en produktiv dialog.
Villkor #6 – Modellera ansvarsskyldighet
I affärslexikonet definieras ansvarsskyldighet som ”en individs eller organisations skyldighet att redovisa sina aktiviteter, acceptera ansvar för dem och avslöja resultaten på ett öppet sätt”. I denna definition ingår tre typer av ansvarsskyldighet – individ, makt och grupp. Dessa typer finns i alla ledningsgrupper, men i olika grad beroende på gruppens mognad och kollektiva förmåga. Riktigt bra ledningsgrupper utvecklas till grupper där individerna känner sig ansvariga inför gruppen, där ledaren fungerar mer som en coach än som den primära källan till ansvarstagande och där gruppen blir kompetent att hålla sig själv ansvarig. Denna optimala konstruktion för ansvarstagande i ledningsgruppen är extremt svår att etablera och kräver omvårdnad, engagemang och tålamod från den ledande gruppledarens sida.
Från början måste den ledande gruppledaren klargöra och förstärka betydelsen av de tre typerna av ansvarstagande. Viktigast av allt är att de måste föregå med gott exempel på de beteenden som de förväntar sig av teamet. Detta inbegriper att ta emot feedback på ett bra sätt och ge snabb, direkt och respektfull feedback. Ledande lagledare måste också klargöra att ledarens roll inte är till för att lösa problem eller ständigt övervaka laget, utan att den snarare är inriktad på att skapa en miljö där kollegerna tar upp problem omedelbart, direkt och respektfullt med varandra.
Simpelt uttryckt är det chefens uppgift att ställa in sitt ledarlag på att lyckas. Detta kräver att de aktivt hanterar skapandet av ledningsgruppens unika syfte, beslutar om en lämplig verksamhetsmodell och implementerar en effektiv ledningsrytm. Kanske viktigast av allt är att den ledande teamledaren måste vägleda och stödja teamet genom att visa hur man är medveten om sig själv, hur man för en produktiv dialog och hur man tar ansvar för teamet.