I tider av osäkerhet och stora förändringar har det aldrig varit viktigare för ledare att se till att deras medarbetare känner sig sammanlänkade och inkluderade. Att engagera sig effektivt och med empati, och att ge en känsla av psykologisk trygghet även när grupperna är åtskilda.
Det är därför oroväckande att se att endast 4,6 % av ledarna kan definieras som verkligt inkluderande. I Korn Ferrys nyligen genomförda bedömning av över 24 000 globala ledare innebär detta att de fick poäng i den övre 25:e percentilen för sex eller fler av de tio inkluderande ledaregenskaperna och disciplinerna.
I Korn Ferrys nyligen genomförda webbseminarium, Inclusive Leaders for a Transforming World, samlade vi en panel av experter för att utforska vad som krävs för att vara genuint inkluderande. Hur vissa företag tar avsiktliga steg mot större mångfald och inkludering, så att de kan övervinna utmaningar och anpassa sig till förändringar.
”Vår värld förändras”, konstaterade May Knight, President Asia Pacific Korn Ferry Consulting. ”Många av våra kunder, inom alla industrisektorer, är angelägna om att få sina medarbetare att känna sig uppskattade, respekterade och trygga. De vill skapa verkligt rättvisa organisationer där de kan attrahera de bästa personerna från talangpooler som ännu inte har utnyttjats och där alla kan nå sin fulla potential.”
Detta är en möjlighet. Men om man inte har ledare som kan hjälpa sina medarbetare att navigera genom de nuvarande svårigheterna kanske man inte kan skapa den typ av kulturell miljö som kommer att upprätthålla organisationens prestanda.
”Om mångfald är mixen, så är inkludering de beteenden som får mixen att fungera”, förklarade Juliet Warne, Client Partner Korn Ferry Australia. ”Utan inkludering kan du ha en mångfaldig grupp människor, men du kommer inte att maximera potentialen i vad de kan erbjuda.”
Ledare måste lämna fördomar vid dörren
Professor Michael Platow från Australian National University’s Research School of Psychology sa att mångfald är en del av det mänskliga tillståndet, men att denna mångfald i sin tur kan ”bilda grunden för negativa attityder och beteenden mot andra som inte är som vi själva”. Oavsett om det är mellan män och kvinnor, människor med olika etnisk eller religiös bakgrund eller sexuell läggning, beskrivs dessa negativa attityder vanligen som fördomar.
Professor Platow leder för närvarande forskning på detta område genom The Prejudice Census, ett samarbetsprojekt mellan ANU, University of Adelaide, Groningen University och Tel Aviv University.
”Vi samlar in information från ett stort antal människor runt om i världen, och det intressanta är att vi alla har en något annorlunda syn på vad fördomar är”, säger han. ”Det kan verka intuitivt för oss, men om vi talar om olika saker kommer vi inte att lyckas med att införa förändringar i våra organisationer.”
Till exempel sade han att även manliga deltagare som inte tillhör någon minoritet rapporterade att de var måltavlor för fördomar – och att manliga minoritetsmedlemmar rapporterade om fördomar i högre grad än kvinnliga minoritetsmedlemmar.”
”Det här är viktigt för ledarna att förstå, för utan deras ingripande kommer människor att komma till arbetsplatsen med dessa åsikter. För mig handlar ledarskap om att skapa, samordna och kontrollera en gemensam känsla av vilka vi är och vad vi värdesätter som organisation.”
”Ledarskap handlar om att skapa, samordna och kontrollera
en gemensam känsla av vilka vi är och vad vi värdesätter som organisation.”
Professor Michael Platow, Australian National University
Enhet genom mångfald
Professor Platows forskning betonar ledarskapets roll när det gäller att öka integrationen genom att fokusera på ”oss” som ett team, inte ”mig” som ledare.
”Detta kräver nya beteenden och tänkesätt”, säger May. ”En ny typ av ledare, som kan ha ett samarbetsinriktat förhållningssätt snarare än ett kommando- och kontrollinriktat förhållningssätt. Som kan skapa ett säkert utrymme, oavsett vad som händer externt, där människor känner sig accepterade och får möjlighet att prestera sitt bästa.”
Den affärsmässiga argumentationen för ett inkluderande ledarskap är väletablerad. Organisationer med mångfald och inkluderande organisationer presterar bättre än sina jämnåriga: de har 33 % större sannolikhet att ha en finansiell avkastning som ligger över medianen i branschen, och de har 70 % större sannolikhet att erövra nya marknader. Det är 75 % mer sannolikt att de kan lansera en ny idé på marknaden och nästan 90 % mer sannolikt att de fattar bättre beslut.
Men det finns risker om mångfalden inte hanteras väl. Utan effektiv inkludering kan organisationer med mångfald bli kaotiska, vilket leder till minskad produktivitet och engagemang – och högre omsättning.
På 2000-talet är det en vanlig utmaning att hitta nya sätt att skapa tillväxt. Det kräver förmågan att positionera en skillnad på marknaden – att vara innovativ. För att göra detta på ett effektivt sätt behöver organisationer mångfald – och för att hantera denna mångfald behöver man ett inkluderande ledarskap.
Men allt detta kommer inte att ske organiskt: det måste fastställas som en avsiktlig strategi.
”Vi behöver en ny typ av ledare, som kan ha ett samarbetsinriktat förhållningssätt
och skapa ett säkert utrymme, oavsett vad som händer externt.”
May Knight, Korn Ferry Hong Kong
Med utgångspunkt i personlig erfarenhet
bedömer och utvecklar Korn Ferry mer än 100 000 ledare per månad runt om i världen utifrån fyra dimensioner. Genom kontinuerlig analys, forskning och diskussioner har vi observerat de egenskaper, kompetenser, erfarenheter och drivkrafter som gör vissa ledare mer effektiva än andra.
Mångfald kan förvärvas och den kan vara inneboende. På samma sätt kan inkludering vara strukturell – de ramar, processer och strategier som stöder en inkluderande miljö – och den kan vara beteendemässig. Detta kräver saker som respektfullt ledarskap, öppna tankesätt och färdigheter för att bygga relationer i hela organisationen.
”Inkluderande ledarskap börjar inifrån och ut”, förklarade Juliet Warne. ”När vi tänker på ledarskapets inre värld är det de egenskaper vi har som ledare och den personliga biografin – de erfarenheter som har format vårt tankesätt och beteende.”
Hon gav ett exempel på en ledare som innehade flera roller i olika länder i Asien och Stillahavsområdet. ”Hon byggde upp empatiska perspektiv och kulturell smidighet och kunde nyansera sin ledarstil för att ta hänsyn till skillnaderna i sin omgivning”, förklarade Juliet.
En tidig exponering för dessa olika erfarenheter kan ge ledarna ett försprång, men de måste också medvetet dra lärdomar från sin resa för att leda på ett mer inkluderande sätt.
”Inkluderande ledarskap börjar inifrån och ut… de erfarenheter som
har format våra tankesätt och beteenden.”
Juliet Warne, Korn Ferry Australia
Den inkluderande ledarens egenskaper och discipliner
Inkluderande ledare är inte bara bra ledare för inkludering och mångfald, de är mer effektiva ledare i allmänhet. Detta beror på att de har vissa gemensamma egenskaper och discipliner som också hjälper dem att klara sig i ständig förändring, vilket Juliet beskrev i webbseminariet.
”Inkluderande ledare är autentiska: de är ärliga och öppna”, förklarade hon. ”De är också känslomässigt motståndskraftiga och självsäkra – de kan möta världen med optimism och självförtroende. De är nyfikna på andra människor och tillräckligt flexibla för att kunna anpassa sig i stället för att arbeta med en stel och fast uppfattning.”
”Vi behöver denna inre värld, men vi behöver också de färdigheter och kompetenser som krävs för att vara en effektiv ledare”, sade Juliet.
- Bygga upp och odla förtroende – genom att åsidosätta egot och hitta en gemensam grund hjälper inkluderande ledare människor att känna sig bekväma och trygga
- Samla olika perspektiv – erkänna att andra idéer är giltiga och kan hjälpa oss att lösa större problem
- Få ut mesta möjliga av talangerna runt omkring dem – motivera och inspirera andra för att skapa en miljö med höga prestationer
- Ha ett anpassningsbart tänkande – kan tänka snabbt, och möta utmaningar med smidighet
- Kunna åstadkomma omvandling – genom att ge andra möjlighet att använda sina färdigheter och styrkor är det detta som ger resultat.
”Inkluderande ledare handlar inte bara om egenskaper som kan betraktas som varma eller ”mjuka färdigheter””, betonade Juliet. De leder också till verkliga affärsresultat.”
En sällsynt kombination
Inkluderande ledare tenderar att falla in i en av två kategorier: ”hjärtledda” och ”huvudledda”. Den första kategorin är mer inriktad på människor och förmågor för att bygga upp talanger, medan den andra kategorin är inriktad på handling och resultat. Effektiva inkluderande ledare måste dock kombinera båda dessa dimensioner.
Och detta är en stor utmaning.
Efter att ha identifierat dimensionerna hos en inkluderande ledare analyserade Korn Ferry sin databas med mer än 24 000 ledare för att se hur många som kryssade i varje enskild ruta.
Inte en enda gjorde det.
”Faktum är att vi inte kunde hitta några ledare som låg i den översta 25:e percentilen över varje egenskap och disciplin”, konstaterar Juliet. Hon ser dock detta som en möjlighet.
”Organisationer kan odla dessa inkluderande ledare. Vi har redan en otrolig mångfald omkring oss, och vi står inför unika utmaningar just nu, så det är också bråttom.”
Hon noterade att Nya Zeeland toppade stegen för inkluderande ledarskap med nästan 13 % av ledarna med sex eller fler relevanta egenskaper och discipliner, tätt följt av Australien (11 %) och USA (10 %).
Totalt sett är det bara 4,6 % av ledarna som ligger i den övre 25:e percentilen för sex eller fler inkluderande ledaregenskaper och discipliner.
Proaktiva steg för inkluderande ledarskap
Det är uppenbart att du måste vara medveten om att odla ett inkluderande ledarskap inifrån. Lee Yen Chin, Korn Ferry Client Partner i Singapore, säger att hon ser ledare ”vidta proaktiva åtgärder för att möjliggöra kommunikation och minska fördomar i beslutsfattandet.”
”Ett teknikföretag som vi samarbetar med behövde snabbt kunna skapa ”psykologiskt säkra” team – eftersom de visste att deras arbete innebar att projektgrupper hela tiden bildades och sedan upplöstes”, säger hon.
En viktig del i detta var att se till att människor tog ägarskap av deltagande genom ett utbildningsprogram med öppen inskrivning. ”Det hjälper de anställda att bygga upp färdigheter och lära sig att stödja varandra så att de kan tala ut och experimentera”, förklarade hon.
Att se till att kvinnliga ledare med hög potential ges möjligheter är också en prioriterad fråga – särskilt i branscher som har varit ganska mansdominerade. ”En av våra läkemedelskunder såg stora resultat när cheferna uppmuntrades att aktivt sponsra deltagarna och föra fram ”hjärtats” ledaregenskaper.” På så sätt skapade de förtroende och dynamik för deltagarna.”
Evidens kan vara ovärderligt – inte bara för att bygga upp ett affärsmässigt argument för inkludering, utan också för att avslöja luckor. När ett förmögenhetsförvaltningsföretag ville försäkra sig om att det gav varje teammedlem möjligheter att växa och utvecklas anlitade det Korn Ferry för att genomföra en organisationsrevision med hjälp av kvantitativa och kvalitativa data.
”Detta avslöjade en del intressanta insikter om bristen på avancemang för underrepresenterade grupper inom företaget. Det fanns en stark bas på junior- och mellannivåer, men de erbjöds inga befordringar”, förklarade Lee Yen Chin. Ytterligare analyser avslöjade grundorsaken: mycket synliga uppdrag var ett förutsägande mått på avancemang, och de underrepresenterade grupperna fick inte ta del av dessa möjligheter.
Om företaget tog itu med detta underliggande problem kunde det lösa en annan viktig fråga: successionsplanering. Det hade en tydlig väg att uppmuntra ledare med hög potential att stanna inom organisationen – särskilt de från underrepresenterade grupper.
”Vi ser att ledare vidtar proaktiva åtgärder för att möjliggöra kommunikation,
och minska fördomar i beslutsfattandet.”
Lee Yen Chin, Korn Ferry Singapore
Brytning av barriärer
Pandemin har tvingat organisationer att störa sitt sätt att göra saker och ting, och ompröva vad som krävs för att växa i en mycket annorlunda marknadsmiljö. En del av detta kan innebära att utmana gamla antaganden om din kultur och vilka typer av ledare du behöver för att styra din organisation genom nästa våg av förändringar.
För Lee Yen Chin innebär detta att du måste förhöra din verksamhet med hjälp av evidensbaserade ramar som Five Dimensions-modellen. ”Fråga dig själv vad som har förändrats i verksamheten och vilka beteenden som fortfarande är relevanta för framtiden. Vilka processer, system och strukturer kommer du att behöva för att stödja denna förändring framöver?”
I processen kan du kanske hitta några snabba vinster – till exempel genom att bygga in kompletterande färdigheter i en ledarskapsbas som huvudsakligen är hjärt- eller huvudledd.
Det är viktigt att detta inte ses som en ”kryssrutan” för att uppfylla kraven. För att ändra djupt rotade och ofta omedvetna uppfattningar och skapa nya beteende- eller kulturnormer måste man ge människor verktygen för att bygga upp självkännedom och åtgärda eventuella brister.
Om bara 4,6 % av ledarna är nära att definieras som inkluderande ledare, finns det fortfarande utrymme för förbättringar. Och med det kommer möjligheten att göra positiva förändringar. Förändring som kan ge konkreta resultat för dina medarbetare och för ditt företags framgång i framtiden.
Lär dig hur du utvecklar inkluderande ledare, ladda ner vårt nya dokument: Head and Heart Inclusive Leaders.
Heart and Head: Inclusive Leaders for an Equitable Future, Korn Ferry, 2020. Baserat på 24 000 ledare som bedömdes mellan 2015 och 2018 av Korn Ferry.
Why Diversity Matters, McKinsey & Company, januari 2015
Diversity & Inclusion in Corporate Social Engagement, CECP, 2018
Center for Talent Innovation research reveals vast majority of companies are losing out on innovation, 2013
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <år>
The 5 Disciplines of Inclusive Leaders, Unleashing the Power of All of Us, Korn Ferry <år>