Redaktörens anmärkning: Sedan den här artikeln publicerades har Vail Resorts förvärvat mer än 20 nya skidområden – däribland Stevens Pass i Washington, Crested Butte Mountain Resort och Mount Snow i Vermont – genom förvärv och fusioner (framför allt med Triple Peak LLC och Peak Resorts), vilket ytterligare har säkrat företagets (och Katz’) makt och inflytande i denna miljardindustri. Här finns en lista över allt som Vail Resorts nu äger.
Vail Resorts styrelseordförande och vd arbetar inte i ett stereotypt hörnkontor. Rob Katz’ hemmabas är ett expansivt område med glasväggar på tionde våningen i företagets LEED-certifierade byggnad i Broomfield. Massiva fönster som vetter mot väst ramar in Front Range-bergen och erbjuder en avundsvärd utsikt över de röda klipporna i Flatirons och de djupa kanjonerna. Inne på kontoret finns det ett bekvämt område med överfyllda stolar och foton av Katz’ familj som hänger på väggen. På motsatt sida av rummet finns ett konferensbord med plats för åtta personer och en stor, formell kastanjefärgad byrå. Hela rummet utstrålar framgång, sofistikering och visioner – vilket är anledningen till att de skumlego som sitter ovanpå skrivbordets blanka yta är så olämpliga.
Fyra staplade rektanglar, fyra färger. Rött på toppen. Det finns också gula, gröna och blå klossar. Är de leksaker, en nostalgisk nick till hans tonåriga söners ungdom? Eller kanske den moderna motsvarigheten till Baoding-meditationsbollar?
De är varken det ena eller det andra: Klossarna är en del av en utbildningsplan för företagsledning vars utformning och genomförande Katz betraktar som en av sina största prestationer som VD. De färgade blocken signalerar i det här fallet till alla anställda på Vail Resorts vem Katz är på arbetsplatsen, representerar hans styrkor och kommunicerar hans arbetsstil (Katz’ dominerande färg är rött, vilket indikerar ett drivet tillvägagångssätt). Nästan alla företagets chefer har genomgått delar av det flerstegsbaserade utbildningsprogrammet och har fått sina styrkor, kommunikationsstilar, preferenser och motviljor sammanställda i fyra färgade block. Målet? Att utveckla empati och förmågan att arbeta med människor som har olika dominerande färger – ”flexa” på företagsspråk. ”Först tyckte jag att det var barnsligt och förenklat”, säger Katz. ”Men det var en av de bästa sakerna vi någonsin har gjort, eftersom det gav ett språk åt den man är. Plötsligt gick man runt på företaget och folk avslöjade otroligt mycket om sig själva i ett mycket enkelt svar med ett enda ord.”
Läroplanen bygger på fem principer för ledarskap: självkännedom (man kan inte leda andra om man inte känner sig själv), sårbarhet (att vara modig, inte perfekt), uppriktighet (att vara sanningsenlig mot andra med en positiv avsikt), känslomässig smidighet (att anpassa sig till förändrade omständigheter) och att sitta med spänningar (förmågan att hålla motsatta begrepp på en och samma gång, t.ex. att bevara kärnan och att driva på förändringar). Att dessa värderingar har införts i hela företaget är en av anledningarna till att Vail Resorts har varit så framgångsrikt, säger Luis Benitez, direktör för Colorado Outdoor Recreation Industry Office och tidigare anställd på Vail Resorts. (Benitez utformade program för ledarutveckling för företaget efter det att Katz blev VD.) ”Rob har skapat en företagskultur som uppriktigt uppmuntrar människor att koppla samman vem de är med vad de får göra varje dag”, säger Benitez.
Detta är vad som kallas emotionell intelligens inom psykologi och ledarskapskretsar, och för den oinvigde kan det låta lite New Age-aktigt. Katz själv medger att det är något som lätt kan avfärdas, vilket är anledningen till att han under årens lopp har arbetat outtröttligt för att få hela företaget att köpa in programmet. Men invånarna i Colorado undviker i allmänhet inte det kosmisk-karmiska. Här kan buddistmunkar stöta på yogapraktiserande triathleter som också råkar driva egna teknikföretag. I många företagskulturer i Colorado är Wall Streets ”girighet är bra”-etos undantaget, inte regeln. Så det kanske inte är någon överraskning att Vail Resorts prioriterar emotionell intelligens.
Men det finns en annan sak: Innan Rob Katz blev vd för Vail Resorts 2006 var han en av dessa finansmän från Wall Street. Och bara för att han prioriterar emotionell intelligens professionellt och personligen – 2015 donerade han en miljon dollar till Wharton School vid University of Pennsylvania för att inrätta Katz Fund for Research on Leadership and Emotional Intelligence – betyder det inte att han förkastar de traditionella belöningar som ges till framgångsrika vd:ar. Vid pressläggning handlades Vail Resorts aktie till 167 dollar och Katz totala ersättning för 2015, som inkluderar hans lön, bonusar och aktieoptioner, uppgick till cirka 6,15 miljoner dollar. Man kan säga att det fungerar ganska bra för ordföranden och vd:n för ett av världens största skidanläggningsföretag att omfamna sårbarhetens kraft och skapa en kultur där kritik är välkommen och där de högsta cheferna förväntas böja sig för att tillgodose sina kollegors behov.
Foto av Benjamin Rasmussen
Första gången Rob Katz besökte Vail sov han på golvet i en väns pappas hus. Det var 1991, ett par år efter att Katz hade tagit sin kandidatexamen vid Penns Wharton School. Resan var en semester från hans begynnande karriär inom finansbranschen, och orten imponerade på Katz, en skidåkare från östkusten som var van vid is och kyla. ”När vi kom upp på berget var det nästan som om vi höll på med en annan sport”, säger han. ”Jag var helt överväldigad. Det var Vail. Man hör om det hela tiden – berget, vädret, snön. Det fanns mycket förväntan.”
Om detta hade varit en annan historia skulle berättelsen ha gått ungefär så här: Efter den där imponerande resan skulle Katz, en infödd New Yorker och Ivy League-utbildad, lyssna till Klippiga bergens sirenesång. Han skulle sälja alla sina ägodelar och flytta västerut för att ansluta sig till den skara unga män som årligen vallfärdar till bergen för en livsstil som kretsar kring snö, mer än 100 skiddagar varje vinter och pulversläpp. Med andra ord: Han skulle bli en ski bum.
Men Katz ville inte ha ett liv i bergen på den tiden. Han var en ung, ambitiös affärsman som ville tjäna bra pengar i den lukrativa finansvärlden. Efter att ha tagit examen från college 1988 hade Katz börjat på Drexel Burnham Lambert, ett stort investmentbankföretag på Wall Street som gick i konkurs 18 månader senare. Katz flyttade till Smith Barney Inc. innan han blev en av de första anställda på ett nytt riskkapitalbolag, Apollo Global Management LLC, som startades av hans gamla chef från Drexel.
Det var i augusti 1990. Sedan kom resan till Vail, och sedan kom ett beslut av företaget som skulle visa sig vara avgörande för Katz’ karriär: År 1992 tog Apollo kontroll över Gillett Holdings Inc, ett konkursat företag som ägde Vail Associates. Så småningom omstrukturerade Apollo företaget och utökade dess verksamhet genom att slå samman Vail och Beaver Creek med Keystone och Breckenridge för att skapa Vail Resorts. Katz arbetade med dessa transaktioner och gick med i styrelsen för Vail Resorts innan Apollo tog företaget till börsen 1997. Priset för den första börsintroduktionen var 22,50 dollar per aktie. Katz var 30 år gammal.
2004 hade Apollo avyttrat sina Vail Resorts-aktier, men Katz, som hade flyttat till Boulder med sin familj för att förändra sin livsstil efter den 11 september 2001, satt fortfarande kvar i företagets styrelse. I själva verket var han ledande styrelseledamot och ansvarig för att hitta en ny VD. När några styrelseledamöter frågade om han kunde tänka sig att ta över posten var Katz nyfiken men försiktig.
Sedan flytten hade arbetet fått stå tillbaka för familjeliv och självförbättring. År 2003 hade Katz anmält sig till en långtidskurs hos Matrix Leadership Institute, vars seminarier framhåller självrannsakan och sårbarhet som avgörande för att bli en effektiv ledare. Hans söner var då sex och fyra år gamla, och hans fru Elana Amsterdam hade just startat den spannmålsfria, paleo receptbloggen elanaspantry.com, som skulle leda till hennes framgång som New York Times bästsäljande författare till tre kokböcker. Hur skulle ledningen av ett stort reseföretag kunna förändra det bekväma liv de hade byggt upp?
Katz var ändå intresserad av att leda Vail Resorts, eftersom han såg en stor potential i resebranschen för destinationer. Företaget ägde redan några av de mest populära skidanläggningarna i världen och sysselsatte mängder av passionerade medarbetare. På Apollo, där Katz finslipade sin förmåga att förvärva företag, hade han lärt sig att leta efter organisationer med positiva medarbetare. Katz trodde att om han kunde främja den befintliga motivationen hos Vails anställda skulle den passionen kunna driva företaget till platser som ingen trodde var möjliga. ”På Vail Resorts hade vi alla inspirerade, i allmänhet”, säger Katz. ”Frågan var om de var inspirerade av bergen eller av företaget.”
Innan han tog jobbet ville Katz försäkra sig om att han och styrelsen var överens när det gällde Vail Resorts framtid. ”Jag ville att styrelsen absolut skulle veta att det skulle ske förändringar … och jag visste att allt inte skulle gå bra”, säger Katz. ”Man prövar nya saker, och en del av det fungerar och en del inte. Vissa människor kommer att gilla det du gör, andra inte, och styrelsen måste vara okej med det.” Styrelsen var mer än okej med det och i februari 2006 blev Katz vd för Vail Resorts. Skidbranschen har inte varit densamma sedan dess.
Det företag som Katz skrev på för att leda var redan stort. När han tog över 2006 ägde Vail Resorts fem skidorter – Breckenridge, Keystone, Vail och Beaver Creek i Colorado samt Heavenly i Lake Tahoe. Katz var fast besluten att göra Vail Resorts till ett multinationellt företag, och hans första åtgärd var att flytta företaget från huvudkontoret i bergen i Avon, Colorado, till en tiovåningsbyggnad i Broomfields kontorspark Interlocken. Flytten chockade och gjorde många av de anställda i bergen arga. De som var inbitna av bergen vägrade att flytta. Och de som flyttade till Front Range för att behålla sina jobb – eller för att bli befordrade – blev varnade för att gnälla. ”Rob såg att detta var en stor affärsverksamhet som behövde tas på större allvar”, säger en före detta anställd på Vail Resorts som flyttade från bergen till Broomfield. ”Vissa människor var förbittrade. De älskade sporten och ville inte se den som en stor affärsverksamhet, särskilt inte om den drevs av en Wall Street-kille.”
För andra gav flytten liv åt en arbetsplats som hade stagnerat. Matt Jones, nu senior director of human resources för Vail Mountain, var en av Avon-killarna som flyttade till Broomfield. Fem månader före flytten av huvudkontoret avgick Jones chef. Jones kunde ha varit på drift – han lämnade bergen och ändrade sitt liv för att arbeta i en förort till Denver. Men Katz’ visioner underlättade övergången, säger han. ”Jag minns att Rob drog in mig på sitt kontor och berättade för mig att han såg människor som företagets största tillgång och att han ville bygga upp bra ledare”, säger Jones. ”På den tiden uppskattade jag det. Det var inte bara möjligheten till personlig utveckling utan också att han hade en tydlig vision och inte var rädd för att lägga ut den och prata om den.”
Denna tidiga vision omfattade inte samarbete med andra skidorter i Colorado. I ett annat djärvt drag drog Katz 2008 tillbaka Vail Resorts medlemskap i branschorganisationen Colorado Ski Country USA (CSCUSA). Hans främsta klagomål var att organisationen spenderade för mycket på marknadsföring och inte ägnade tillräckligt mycket uppmärksamhet åt regeringsfrågor. Vail Resorts, det företag som hade flest skiddagar av CSCUSA:s medlemmar vid den tidpunkten – idag finns det 22 medlemmar – valde att gå sin egen väg.
Att förlora Vail Resorts var ett hårt slag för CSCUSA. Gruppen försökte övertyga företaget om att stanna och höll tre möten under en månad. Tom Jankovsky, som var ordförande i organisationens styrelse när Katz bestämde sig för att lämna, minns att Katz deltog i det tredje och sista mötet efter att ha skickat någon annan till de tidigare mötena. Katz var inte övertygad av branschorganisationens löfte att drastiskt minska marknadsföringsbudgeten genom att sänka avgifterna och hade fortfarande problem med hur organisationen tog sig an saker som lobbyverksamhet. ”Det lämnade en dålig smak i munnen på mig”, säger Jankovsky och påpekar att det var första och enda gången han hade kontakt med Katz. ”Jag trodde att vi förhandlade i god tro, och min uppfattning om Rob Katz i det ögonblicket var att han styrde beslutet i detalj.” Kelly Ladyga, vice ordförande för företagskommunikation på Vail Resorts, säger att företaget sedan dess har utvecklat en god arbetsrelation med CSCUSA och samarbetat i olika offentliga politiska frågor och projekt, inklusive en studie om skidindustrins ekonomiska inverkan som släpptes förra året.
Katz vet att han har varit kontroversiell – och inte bara för att han har flyttat företagets huvudkontor eller lämnat CSCUSA. Under hans ledning tog Vail Resorts tillfället i akt att inleda ett nytt hyresavtal med den befintliga ägaren av Canyons Resort i Utah när ett administrativt förbiseende 2011 oavsiktligt lämnade destinationen i Utah till förfogande. Hyresavtalet ägdes av Talisker Land Holdings LLC, och även om Talisker ägde marken som fungerade som det egentliga skidområdet – backarna – ägde ett annat företag, Powdr Corp., basområdet och hyrde berget från Talisker. När Vail Resorts väl hade fått driftshyran för Canyons, riktade de in sig på Park Citys skidort fyra mil därifrån. Efter en mödosam juridisk strid köpte Vail Park City Mountain Resort 2014 för 182,5 miljoner dollar. Året därpå spenderade företaget 50 miljoner dollar på fastigheterna i Utah, delvis för att koppla ihop Park City och Canyons och skapa USA:s största skidort med 7 300 skidbara hektar. Vail Resorts rykte att få allt man vill ha, tack vare sina djupa fickor och sin blotta storlek, har resulterat i etiketterna ”det onda imperiet” och ”gorillan på 600 pund”. Enligt egen utsago har Katz beskrivits som beräknande. (Intressant nog är Katz en av de få som ger röst åt denna beskrivning: Av de mer än ett dussin tidigare och nuvarande anställda som kontaktades för en kommentar till denna artikel avböjde de flesta att låta sig intervjuas, liksom den förre senatorn Mark Udall, som arbetade nära Katz för att få igenom en lagstiftning från 2011 som har gjort det möjligt för bergsanläggningar att öka sin verksamhet under sommaren.)
Och företagets tempo är obevekligt. ”Rob rör sig otroligt snabbt och företaget rör sig snabbt”, säger Benitez. ”Men det är en del av det som drar till sig flest talanger. De som dras till företaget är personer som gillar den utmaningen.” I september 2016 beskrev en missnöjd före detta anställd upplevelsen på Vail Resorts som ”absurd” och skrev på glassdoor.com att företaget har ”en supertoxisk företagskultur som går obemärkt förbi och som det är tabu att ens prata om.”
För sin del säger Katz att Vail Resorts kultur är ”mycket engagerad”. Trots företagets storlek – cirka 5 000 helårsanställda och 25 000 säsongsarbetare – ”kommer du inte att kunna gömma dig”, säger Katz. ”Om du vill sätta på dig skygglapparna och gå till ditt skrivbord och göra ditt arbete och inget annat, är detta förmodligen inte det bästa stället.”
Personligen är Katz självsäker men anspråkslös. Han varvar sina samtal med eftertänksamma pauser och ger intryck av att det inte är mycket som skrämmer honom. Han var inte mycket annorlunda för tio år sedan när han var ny vd bara några månader efter sin 39-årsdag. Han var – och är fortfarande – inriktad på att, som han själv uttrycker det, ge skidåkningen en sofistikerad prägel. ”När jag tog jobbet hade jag en övergripande fråga”, säger Katz. ”Kan vi tänka oss allt nytt om skidverksamheten och samtidigt skydda dess kärna?”
Här är några saker som han har bestämt att Vail Resorts inte är: en strandresort, ett kryssningsbolag, ett kasinobolag. Vail Resorts kommer inte att ta med dig på segling i Karibien eller zip-lining genom Costa Ricas djungel. Det som företaget kommer att göra, säger Katz, är att erbjuda en högklassig semesterupplevelse i bergen. Kommer det att innebära skidåkning eller snowboardåkning? Förmodligen. Men det behöver det inte göra. ”För att skapa ett bra företag måste man identifiera kärnan och förnya sig kring den”, säger Katz och citerar den Boulder-baserade affärsgurun Jim Collins, författare till Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. ”Vår kärna är bergsanläggningar. Det innefattar skidåkning, restauranger, detaljhandel, spa, golf och festivaler – alla de olika saker som ger energi åt en bergsanläggning.”
I dag äger Vail Resorts förutom sina bergsdestinationer även ett transportföretag, ett antal loger och restauranger, detaljhandelsbutiker, snösportskolor, uthyrning av utrustning, bostadsrätter, golfbanor och fastigheter i och runtomkring ortens samhällen. Vissa kritiker har kallat detta för en disneyfiering av sporten och hävdar att Vail Resorts tillvägagångssätt gör att bergsstäderna förlorar sin autentiska karaktär eftersom de endast tillgodoser välbärgade besökare som har en godtycklig smak. Vail har kritiserats för att vara själlöst och sanerat och har kallats för ett ”bavaria som skakas och bakas”. Men tillbringa lite tid på Vail Resorts olika destinationer, menar Katz, och denna generalisering stämmer inte.
Vail grundades 1962 av Pete Seibert, en veteran från andra världskriget, och Earl Eaton, en lokalbo i Vail Valley från närliggande Eagle. Staden imiterar byarna i Europas alper, inte för att dess grundare ville att den skulle se ut som en nöjespark utan för att Seibert som barn blev förälskad i bilder i en tidning av en österrikisk skidort. Breckenridge, med sin gruvhistoria, viktorianska arkitektur och robusta stad, skiljer sig avsevärt från Northstar i Tahoe, en familjevänlig skidort med logi och butiker koncentrerade till basbyn. Park City, en annan före detta gruvstad som tidigare var värd för några av de olympiska vinterspelen 2002, är ett pittoreskt bergssamhälle cirka 30 mil sydost om Salt Lake City. ”De mest framgångsrika orterna vi har är de som har de mest varierade och livliga städerna”, säger Katz. ”Och för att ha en mångsidig och levande stad behöver man många olika detaljister, hotelloperatörer och restauratörer.”
Det finns ändå en obestridlig, avsiktlig patina på de restauranger, hotell och butiker som ägs av Vail Resorts, och dessa utmärker sig i alla företagets fastigheter. Det är faktiskt ett av Katz varumärken – att investera i bekvämligheter och fastigheter, ständigt uppgradera och marknadsföra anläggningarna som helhet – säger Marc Peruzzi, redaktionschef för Mountain Sports Media och tidigare chefredaktör för Skiing Magazine. Peruzzi minns att han rekommenderade Taos Ski Valley till en vän för flera år sedan och lovordade den nordliga New Mexicos skidort utan krusiduller och expertterräng samt regionens inhemska Pueblo-kultur. Hans vän tyckte inte om det. ”Sedan dess har han tagit sin årliga skidsemester på en resort i Vail”, säger Peruzzi. ”En del människor vill ha den där kärnan i skidåkningen, och andra vill att saker och ting ska vara upplagda för dem. Ingetdera är rätt. Så länge folk åker till bergen är det bra för branschen.”
Flaggskeppet Vail Resort. Med tillstånd av Vail Resorts
När Katz hade identifierat kärnan i sin verksamhet gick han vidare till innovation. Han landade på en tidig framgång med lanseringen 2008 av Epic Pass, ett rabatterat säsongskort som ger innehavarna tillgång till alla Vails orter (för närvarande finns det 13) och utvalda dagar på en rad andra orter (för 2016-’17 omfattar detta fastigheter i Österrike, Frankrike, Italien och Schweiz samt Kanadas Whistler Blackcomb). ”En av utmaningarna för skidindustrin historiskt sett har alltid varit vädret”, säger Katz. ”Om det snöar tjänar du mycket pengar, och om det inte snöar gör du det inte, och det är bara livet. Frågan var om det fanns ett sätt att hantera detta. Det som kom ut ur detta var säsongskortet.” När Epic Pass lanserades 2008 kostade det 579 dollar, och 2016-17 års pass kostade 849 dollar. Förra säsongen genererade försäljningen från säsongspassen cirka 263 miljoner dollar.
I dag säljer Vail Resorts mer än 500 000 pass i alla 50 stater och 80 länder runt om i världen. Försäljningen av alla säsongspass ökade med 13 procent förra säsongen (jämfört med 2014-’15), och försäljningen av försäsongspass står för 40 procent av företagets intäkter från liftkort. ”Epic Pass skrev om reglerna för försäljning av säsongskort”, säger Michael Berry, ordförande för National Ski Areas Association, där Vail Resorts är medlem. ”Rob var den drivande kraften i företagets åtagande att göra Epic Pass till den förändring som det har blivit.” Genom att rabattera säsongspassen så kraftigt gav Epic Pass Vail Resorts mer förutsägbara intäkter från biljettförsäljningen samtidigt som man skyddade sig mot oförutsägbara faktorer som t.ex. vädret. Passet driver trafik till anläggningarna och odlar lojalitet.
Naturligtvis är inte alla ett fan. Epic Pass har lett till överfulla backar, vilket kan skapa osäkra förhållanden, särskilt i Vail, säger Packy Walker, en invånare i Vail som flyttade till dalen 1966. ”Det är svårt nog att lära folk hur man åker skidor och hur man beter sig i backen, och sedan lägger man överkomliga pass ovanpå det”, säger Walker. ”Det har blivit svårt att åka skidor på berget.” (Vail Resorts bestrider denna karaktärisering av sin flaggskeppsfastighet.)
Men Katz’ strategi är en vinnare för Vail Resorts aktieägare. Jordon Laycob från Marsico Capital Management LLC, som har följt och ägt Vailaktier under det senaste decenniet, berömmer Katz’ ledarskap för att ha skapat en stark hängivenhet till varumärket med Epic Pass. Obegränsade pass för hela säsongen på topprestationer som Jackson Hole i Wyoming, Aspen och Alta i Utah börjar runt 1 000 dollar per säsong och kan uppgå till mer än 2 000 dollar. ”Med Epic Pass kan konsumenterna njuta av fem berg i Colorado plus Utah, Tahoe och Whistler”, säger Laycob. ”Denna tillgång gör Epic Pass från en lokal produkt till en internationell produkt som låser in många människor i Vails ekosystem.”
Det, tillsammans med att göra skidåkning och snowboarding tillgängligt för fler människor, var poängen. ”Det fanns människor som sa att , vi tillåter Front Range-folket att åka skidor i Vail”, säger Katz. ”Min reaktion var: ’Vänta lite. Om vi gör skidåkning mer prisvärd för familjer och bidrar till att främja ett långsiktigt engagemang i sporten, är det inte bra?”?” Mer än 10 miljoner människor besökte Vail Resorts berg förra säsongen, och 2016 uppgick företagets intäkter till 1,6 miljarder dollar och nettovinsten till 149,8 miljoner dollar.
Två år efter lanseringen av Epic Pass introducerade Vail Resorts en annan spelförändring: EpicMix. Med hjälp av RFID-chip (radiofrekvensidentifiering) som är inbäddade i liftpassen spårade appen för sociala medier ursprungligen skidåkares och ryttares vertikala fötter och gjorde det möjligt för användarna att tjäna digitala nålar för prestationer på berget. Fler tillägg följde: Nu kan du bland annat dela foton, spåra dina barn i skidskolan, uppskatta lifttider och kolla snörapporten. Appen kom precis när spelifieringen av vissa upplevelser via sociala medier exploderade. Om du ger dina kunder obegränsade möjligheter att sprida sina dagars bedrifter, har du just utnyttjat den ”bästa reklamen du kan få”, säger Katz. Även om företaget inte offentliggör antalet EpicMix-aktier säger Katz att det rör sig om miljontals aktier. Och det, säger han, är ”värt riktiga pengar.”
Kanadensiska Whistler Blackcomb, som ägs av Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts / Justa Jeskova
När Katz blev vd för Vail började han spendera pengar – liftarna behövde bytas ut, restaurangerna behövde byggas om. Under det senaste decenniet har Vail Resorts spenderat 1,1 miljarder dollar på kapitalförbättringar. Till en början kritiserade aktieägare och investerare utgifterna och menade att företaget borde spara sitt kapital för att hålla det till hands för att bygga upp varumärket. Men för Katz var det att ha några av de bästa faciliteterna som byggde varumärket.
De mest betydande kostnaderna har kommit från Vail Resorts fortsatta förvärv
av nya berg, varav det senaste var Whistler Blackcomb i British Columbia (1,06 miljarder dollar) i oktober förra året. Vail Resorts äger nu de tre mest besökta skidanläggningarna på kontinenten – Whistler Blackcomb, Vail och Breckenridge – och från och med november 2017 kommer Whistler Blackcomb att ingå i Epic Pass. (Den här säsongens pass ger fem dagar på den anrika kolossen cirka 75 mil norr om Vancouver). Flytten kommer att ge mer kapital för förbättringar i Whistler och kommer att hjälpa Vail Resorts att locka kanadensare och asiatiska besökare – Whistler har det högsta asiatiska besöksantalet av alla nordamerikanska resorter – till sina andra fastigheter, säger Dave Brownlie, vd för Whistler Blackcomb. Whistler Blackcomb, som en gång var en konkurrent till Vail, faller nu under Vails ledning, och Brownlie säger att det är en fördel för båda parter. ”Efter att ha varit på andra sidan, och konkurrerat med Vail, kan jag säga att alla tittar på vad de gör”, säger Brownlie. ”Vail driver definitivt framåt, och det håller alla på tårna.”
Sedan han blev VD har Katz lett förvärven av Whistler, Northstar och Kirkwood i Tahoe, Park City Mountain Resort i Utah (Park City och Canyons tillsammans), Afton Alps i Minnesota, Mt. Brighton i Michigan, Wilmot Mountain i Wisconsin och Perisher i Australien. Genom att ge Epic Pass-innehavare tillgång till en så bred och i vissa fall ansedd grupp orter har man skapat ”det ultimata lojalitetsprogrammet”, säger Katz. Det finns ett strategiskt samband mellan de orter som Vail förvärvar – nämligen förmågan att ge Epic Pass ett mervärde. ”Det finns vissa företag och personer som har ägt skidorter och för dem är det som att ha en samling juveler”, säger han. ”De har fyra eller fem juveler, och frågan är om det kommer att bli ett framgångsrikt företag. Vi valde att skapa ett företag där alla orter verkligen passar ihop.” Whistler, till exempel, har ett robust sommarbesök och en stark koppling till den asiatiska marknaden, där analytiker förväntar sig framtida tillväxt, särskilt från Kina och Sydostasien. Park City tilltalar marknaden i Los Angeles. Wilmot, Afton Alps och Mt Brighton i Mellanvästern fungerar som matningsområden till företagets större orter. Australiens Perisher, som Vail köpte 2015, ger företaget en möjlighet att öka besöken av nordamerikanska skidåkare eftersom Perisher nu ingår i Epic Pass.
Detta gläder investerarna. ”Du har sett Vail Resorts hålla de ägda bergen i fantastiskt skick och ständigt uppgradera dem samtidigt som man utökar portföljen av skidorter i andra stater”, säger Marsico Capitals Laycob. ”Det är som bitarna i ett pussel som läggs ihop.”
California’s Kirkwood Mountain Resort, som ägs av Vail Resorts -Courtesy of Vail Resorts
Katz planerar att bygga vidare på den strategi som han fastställde för ett decennium sedan, men han inser att detta innebär mer än att köpa en massa skidorter och övertyga folk om att semestra – och spendera sina pengar – på dem. Bergssamhällen står inför verkliga problem, bland annat bristen på bostäder till överkomliga priser för säsongsanställda och utsikterna till en uppvärmning av planeten, som forskare och de flesta branschledare är överens om hotar snötäcket på lång sikt och skid- och snowboardsporten.
I december 2015 meddelade Vail Resorts att man gjorde en investering på 30 miljoner dollar för att i samarbete med privata byggherrar och kommuner bygga bostäder till överkomliga priser för de anställda i alla Vail Resorts samhällen. När det gäller klimatförändringar har Vail Resorts ett energibesparingsprogram för hela företaget och fortsätter att söka efter sätt att minska sitt koldioxidavtryck, säger Katz. Företaget har också undertecknat flera åtgärder, bland annat ett brev som utformats för att stödja president Barack Obama inför klimatförhandlingarna i Paris 2016 och ett brev från National Ski Areas Association för att stödja Clean Power Plan. Noterbart är att Vail Resorts inte har anslutit sig till Protect Our Winters (POW), en Boulderbaserad klimatförespråkningsgrupp för friluftsindustrin vars medlemmar bland annat är Patagonia, The North Face, Burton Snowboards och Clif Bar. (I Colorado är Aspen Snowmass och Arapahoe Basin partners i orterna.) Katz säger att han har valt att inte gå med i POW eftersom ett medlemskap i gruppen skulle kunna göra en bredare publik främmande för honom. ”Global uppvärmning och klimatförändringar handlar inte om skidåkning”, säger Katz. ”Det handlar om hela planetens hälsa. Självklart finns skidåkning där, men genom att göra det så snävt förlorar man många människor i ansträngningarna kring klimatförändringarna. Jag tror inte att skidåkning i Vail och Aspen är det som alla oroar sig för. Det är faktiskt det minsta av allas bekymmer.”
Under tiden tittar Katz på fler orter att köpa, men han vill inte säga vilka. Han har startat EpicPromise Foundation för att tillhandahålla medel till anställda i behov av akut ekonomisk hjälp och för att hjälpa dem att fullfölja utbildningsmöjligheter. I somras lanserade han Epic Discovery – i samarbete med Nature Conservancy och U.S. Forest Service, och programmet breddade ortens sommaraktiviteter med tonvikt på miljöförvaltning – i Vail och Heavenly. Och om det förflutna är en prolog är det troligt att han arbetar på en ny lansering av något innovativt. Det verkar vara konsensus bland analytiker och branschkännare. Tänk på vad Mammoth Resorts ordförande Rusty Gregory sa till Ski Area Management Magazine i dess julinummer 2016: ”En del människor ser Vail som det onda imperiet, men om man tittar på vad Rob har gjort för att revolutionera branschen (eftersom många av oss följer bitvis vad han gör), tror jag att det kommer att bli mycket intressant att se vad han gör härnäst. Vad han gör kan vara det viktigaste som händer i branschen under de kommande åren.”
Rachel Walker är frilansskribent i Boulder. Skicka e-post till henne på [email protected].