Åtta saker jag lärde mig av Peter Thiels Zero To One

Peter Thiel är entreprenör och investerare. Han var med och grundade PayPal och Palantir. Han gjorde också den första externa investeringen i Facebook och var en tidig investerare i företag som SpaceX och LinkedIn. Och nu har han skrivit en bok, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, med målet att hjälpa oss att ”se bortom de spår som lagts ut” till den ”bredare framtid som finns att skapa.”

Zero To One är en övning i att tänka – om att ifrågasätta och ompröva vedertagen visdom för att skapa framtiden. Och att tänka om att tänka är vad vi alla handlar om.

Här är åtta lärdomar som jag tog med mig från boken.

Ett ögonblick händer bara en gång

Likt Herakleitos, som sa att man bara kan kliva i samma flod en gång, anser Thiel att varje ögonblick i affärsverksamheten bara händer en gång.

Nästa Bill Gates kommer inte att bygga ett operativsystem. Nästa Larry Page eller Sergey Brin kommer inte att göra en sökmotor. Och nästa Mark Zuckerberg kommer inte att skapa ett socialt nätverk. Om du kopierar dessa killar lär du dig inte av dem.

Självklart är det lättare att kopiera en modell än att skapa något nytt. Att göra det som vi redan vet hur vi ska göra tar världen från 1 till n, genom att lägga till mer av något välbekant. Men varje gång vi skapar något nytt går vi från 0 till 1. Skapandeakten är singulär, liksom skapandeögonblicket, och resultatet är något nytt och märkligt.

Det finns ingen formel

Paradoxen när det gäller att undervisa i entreprenörskap är att en sådan formel (för innovation) inte kan existera; eftersom varje innovation är ny och unik kan ingen auktoritet i konkreta termer föreskriva hur man ska bli mer innovativ. Det mest kraftfulla mönster jag har lagt märke till är att framgångsrika människor hittar värde på oväntade ställen, och det gör de genom att tänka på affärer utifrån första principer i stället för formler.

Den bästa intervjufrågan

När jag intervjuar någon för ett jobb, ställer jag gärna den här frågan: ”

Detta är en fråga som låter lätt eftersom den är enkel. I själva verket är den mycket svår att besvara. Den är intellektuellt svår eftersom den kunskap som alla får lära sig i skolan per definition är överens. Och den är psykologiskt svår eftersom den som försöker svara måste säga något som hon vet är impopulärt. Briljant tänkande är sällsynt, men mod är ännu mer sällsynt än genialitet.

Det vanligaste är att jag hör svar som följande:

”Vårt utbildningssystem är trasigt och måste snarast åtgärdas.”

”Amerika är enastående.”

”Det finns ingen Gud.”

Detta är dåliga svar. Det första och det andra påståendet kan vara sant, men många människor håller redan med dem. Det tredje påståendet tar helt enkelt en sida i en välkänd debatt. Ett bra svar har följande form: ”

Vad har detta med framtiden att göra?

I den mest minimala bemärkelsen är framtiden helt enkelt uppsättningen av alla ögonblick som ännu inte har kommit. Men det som gör framtiden utmärkande och viktig är inte att den ännu inte har inträffat, utan snarare att den kommer att vara en tid då världen ser annorlunda ut än i dag. … De flesta svaren på de motsägelsefulla frågorna är olika sätt att se på nuet; bra svar är så nära som vi kan komma att se in i framtiden.

Ett företags viktigaste styrka

En startup är, rätt definierat, den största grupp människor som du kan övertyga om en plan för att bygga en annan framtid. Ett nytt företags viktigaste styrka är nytänkande: ännu viktigare än smidighet är att liten storlek ger utrymme att tänka.

Den motsägelsefulla frågan

Frågan ”Vilken viktig sanning är det mycket få människor som håller med dig om?” är till en början svår att besvara. Det är bättre att börja med: ”Vad är alla överens om?”

Om du kan identifiera en vanföreställande populär tro kan du hitta vad som ligger gömt bakom den: den motsatta sanningen.

Konventionella trosuppfattningar kommer alltid att framstå som godtyckliga och felaktiga först i efterhand.

När en sådan kollapsar kallar vi den gamla trosuppfattningen för en bubbla, men de snedvridningar som orsakas av bubblor försvinner inte när de spricker. Internetbubblan på 90-talet var den största under de senaste två decennierna, och de lärdomar man drog efteråt definierar och förvränger nästan allt tänkande om teknik i dag. Det första steget för att tänka klart är att ifrågasätta vad vi tror att vi vet om det förflutna.

Här är ett exempel som Thiel ger för att hjälpa till att belysa den här idén.

De entreprenörer som stannade kvar i Silicon Valley lärde sig fyra stora lärdomar från dot-com-kraschen som fortfarande vägleder affärstänkandet i dag:

1. Gör stegvisa framsteg – ”Storslagna visioner blåste upp bubblan, så de bör inte efterges. Alla som hävdar att de kan göra något stort är misstänkta, och alla som vill förändra världen bör vara mer ödmjuka. Små, stegvisa steg är den enda säkra vägen framåt.”

2. Håll dig smidig och flexibel – ”Alla företag måste vara smidiga, vilket är en kod för oplanerat. Du ska inte veta vad ditt företag kommer att göra; planering är arrogant och oflexibelt. Istället bör du pröva saker och ting, iterera och behandla entreprenörskap som ett agnostiskt experimenterande.”

3. Förbättra konkurrenterna – ”Försök inte att skapa en ny marknad i förtid. Det enda sättet att veta att du har ett riktigt företag är att börja med en redan existerande kund, så du bör bygga upp ditt företag genom att förbättra igenkännbara produkter som redan erbjuds av framgångsrika konkurrenter.”

4. Fokusera på produkten, inte på försäljningen – ”Om din produkt kräver reklam eller säljare för att säljas är den inte tillräckligt bra: Teknik handlar i första hand om produktutveckling, inte distribution. Reklam under bubbeltiden var uppenbarligen slösaktig, så den enda hållbara tillväxten är viral tillväxt.”

Dessa lärdomar har blivit en dogm i den nystartade världen; de som ignorerar dem antas bjuda in till den berättigade undergång som drabbade tekniken vid den stora kraschen år 2000. Ändå är de motsatta principerna förmodligen mer korrekta.

1. Det är bättre att riskera djärvhet än trivialitet.
2. En dålig plan är bättre än ingen plan.
3. Konkurrenskraftiga marknader förstör vinster.
4. Försäljningen spelar lika stor roll som produkten.”

För att bygga framtiden måste vi ifrågasätta de dogmer som formar vår syn på det förflutna. Det betyder inte att motsatsen till vad man tror nödvändigtvis är sant, det betyder att man måste tänka om vad som är och inte är sant och avgöra hur det formar hur vi ser på världen i dag. Som Thiel säger: ”Det mest motsägelsefulla av allt är inte att motsätta sig mängden utan att tänka själv.”

6. Framsteg kommer från monopol, inte konkurrens

Problemet med ett konkurrensutsatt företag går längre än till bristande vinster. Tänk dig att du driver en av dessa restauranger i Mountain View. Du skiljer dig inte så mycket från dussintals av dina konkurrenter, så du måste kämpa hårt för att överleva. Om du erbjuder prisvärd mat med låga marginaler kan du förmodligen betala de anställda endast minimilön. Och du måste pressa ut varje effektivitet: Det är därför små restauranger låter mormor arbeta i kassan och barnen diska i bakre delen.

Ett monopol som Google är annorlunda. Eftersom det inte behöver oroa sig för att konkurrera med någon har det större utrymme att bry sig om sina anställda, sina produkter och sin inverkan på omvärlden. Googles motto ”Don’t be evil” är delvis ett varumärke, men det är också karakteristiskt för en typ av företag som är tillräckligt framgångsrikt för att ta etik på allvar utan att äventyra sin egen existens. I affärer är pengar antingen en viktig sak eller så är de allt. Monopolister har råd att tänka på andra saker än att tjäna pengar; icke-monopolister har inte råd. I perfekt konkurrens är ett företag så fokuserat på dagens marginaler att det omöjligt kan planera för en långsiktig framtid. Endast en sak kan göra det möjligt för ett företag att överskrida den dagliga brutala kampen för överlevnad: monopolvinster.

Så ett monopol är bra för alla på insidan, men hur är det med alla på utsidan? Kommer de stora vinsterna att ske på bekostnad av resten av samhället? Ja, faktiskt: vinsterna kommer från kundernas plånböcker, och monopolen förtjänar sitt dåliga rykte – men bara i en värld där ingenting förändras.

I en statisk värld är en monopolist bara en hyresindrivare. Om du har ett hörn av marknaden för något kan du höja priset; andra kommer inte att ha något annat val än att köpa av dig. Tänk på det berömda brädspelet: Handlingar blandas runt från spelare till spelare, men brädet förändras aldrig. Det finns inget sätt att vinna genom att uppfinna en bättre typ av fastighetsutveckling. Fastigheternas relativa värden ligger fast för all framtid, så allt du kan göra är att försöka köpa upp dem.

Men den värld vi lever i är dynamisk: Vi kan uppfinna nya och bättre saker. Kreativa monopolister ger kunderna fler valmöjligheter genom att lägga till helt nya kategorier av överflöd i världen. Kreativa monopol är inte bara bra för resten av samhället; de är kraftfulla motorer för att göra det bättre.

Rivalitet får oss att kopiera det förflutna

Marx och Shakespeare tillhandahåller två modeller som vi kan använda för att förstå nästan alla typer av konflikter.

Enligt Marx slåss människor för att de är olika. Proletariatet slåss mot bourgeoisin eftersom de har helt olika idéer och mål (som enligt Marx genereras av deras mycket olika materiella omständigheter). Ju större skillnaden är, desto större är konflikten.

För Shakespeare däremot ser alla kombattanter mer eller mindre likadana ut. Det är inte alls klart varför de skulle slåss eftersom de inte har något att slåss om. Tänk på inledningen till Romeo och Julia: ”Två hushåll, båda lika i värdighet.” De två husen är likadana, men ändå hatar de varandra. De blir ännu mer lika varandra när fejden eskalerar. Så småningom tappar de bort varför de började bråka från början.”

I affärsvärlden visar sig åtminstone Shakespeare vara den överlägsna vägledaren. Inom ett företag blir människor besatta av sina konkurrenter för att kunna avancera i karriären. Sedan blir företagen själva besatta av sina konkurrenter på marknaden. Mitt i allt mänskligt drama tappar människor bort vad som är viktigt och fokuserar istället på sina rivaler.

Rivaliteten får oss att överbetona gamla möjligheter och slaviskt kopiera det som har fungerat tidigare.

Sist kan vara först

Du har säkert hört talas om ”first mover advantage” (fördelen av att vara först på en marknad): om du är först på en marknad kan du erövra betydande marknadsandelar medan konkurrenterna kämpar för att komma igång. Det kan fungera, men att vara först är en taktik, inte ett mål. Det som verkligen är viktigt är att generera kassaflöden i framtiden, så att vara först ut är inte till någon nytta om någon annan kommer och tar över. Det är mycket bättre att vara den sista aktören – det vill säga att göra den sista stora utvecklingen på en viss marknad och njuta av år eller till och med årtionden av monopolvinster.

Schackgrandmästaren José Raúl Capablanca uttryckte det väl: för att lyckas ”måste du studera slutspelet före allt annat.”

Zero to One är full av kontraintuitiva insikter som kommer att hjälpa ditt tänkande och tända möjligheter.