Se nella tua organizzazione c’è una persona ad alto conflitto che causa disordini in cui i membri del team camminano su gusci d’uovo, il suo capo potrebbe richiedere un coaching per la persona ad alto conflitto.
Prima di dire di sì, considera che il problema non è stato definito con precisione.
C’è solo una ragione per cui la persona ad alto conflitto fa quello che fa: perché funziona. E la ragione per cui funziona è perché il manager della persona ad alto conflitto si è rifiutato di avere una conversazione difficile.
Ecco tre segni che indicano l’avversione al conflitto e la mentalità disfunzionale, il necessario cambio di mentalità e la chiave del successo.
Identità
Il comportamento di leadership è strettamente legato all’identità. Molti leader si identificano con l’essere gentili. Cambia la parola simpatico con amichevole o equilibrato, e questi termini definiscono un’identità che si misura con la simpatia. L’unico problema è quando il bisogno di un manager di piacere prevale sulla decisione di essere rispettato. Quel leader si limita ad annuire in accordo, a rabbonire o a muovere i pezzi degli scacchi per compensare il dramma – tutto tranne iniziare una conversazione che potrebbe far scattare la rabbia o altre emozioni scomode.
La mentalità disfunzionale: Recentemente un cliente mi ha detto: “Ho appena avuto una conversazione come hai suggerito, ma non è andata bene”. La sua mentalità era che se il dipendente si arrabbia, si ferisce o si offende, allora deve essere stata una cattiva conversazione. Le ho detto: “Non necessariamente”. Il segno di una buona conversazione è quando il comportamento cambia.
Lo spostamento mentale: Passare dal desiderio di comodità al desiderio di coraggio. Nelle conversazioni difficili, sia il manager che il dipendente sperimenteranno un certo disagio. Quando si tratta di crescita, la comodità non è un requisito, ma il coraggio sì.
La chiave: Non mettetevi in imbarazzo, non date una lezione o spuntate la casella. Fate vostra la parte che avete avuto nel permettere una cattiva prestazione. Impostare l’intenzione di aiutare l’individuo a crescere, e fornire gli strumenti per la correzione del corso e la responsabilità.
La rabbia e il risentimento
Prendere i comportamenti dei dipendenti sul piano personale porta a forti emozioni. Un leader di alto livello mi ha contattato, chiedendomi se doveva semplicemente abbassare le sue aspettative sui non performanti. Il suo problema era che stava cercando di essere meno critica e meno giudicante. Nella sua mente, alcuni dei suoi dipendenti erano semplicemente non orientati al risultato. Il problema non era la sua rabbia, erano le sue supposizioni.
La mentalità disfunzionale: La convinzione che il dipendente non sia ambizioso, che non gli importi o che non sia disposto chiude la curiosità e l’indagine. Se il leader crede alle supposizioni, la rabbia e il risentimento seguono rapidamente. La rabbia non è il problema. Il problema è nelle supposizioni sbagliate.
Il cambio di mentalità: Il cambio di mentalità è capire che i problemi di performance e di comportamento sono radicati in una delle cinque aree: chiarezza, priorità, risorse, abilità o volontà.
La chiave: Pensare come un consulente e mettere in discussione i presupposti. Dovete ascoltare le ragioni (o le scuse) che un dipendente vi dà allo scopo di individuare il problema alla radice. Se il problema è la chiarezza, la priorità o le risorse, è compito del manager offrire coaching o assistenza. Se il problema è l’abilità, allora è un problema di formazione o un problema di cattive pratiche di assunzione. Si possono risolvere tutti i problemi tranne la volontà.
Comunicazioni digitali
Email e sms hanno reso l’evitamento e l’aggressione più facili che mai. Molti leader oggi si nascondono dietro la sicurezza della posta elettronica piuttosto che affrontare una questione importante davanti e di persona. (Sono rimasto inorridito dai testi e dalle e-mail che ho visto andare avanti e indietro tra colleghi e partner commerciali.)
Quando ho insegnato a una parte a smettere di inviare e-mail e a richiedere conversazioni di persona o telefoniche, il tono e il gioco sono cambiati totalmente.
La mentalità disfunzionale: I leader impegnati spesso pensano che l’e-mail sia veloce e aiuti a togliere il problema dal piatto. Quello che non hanno considerato è il pedaggio emotivo e il tempo speso per risolvere problemi e malintesi che avrebbero potuto essere realizzati con una telefonata.
Spostamento mentale: Quando sei in dubbio, prendi il telefono. C’è una differenza tra efficiente ed efficace. Efficiente ma non efficace crea solo inefficienza alla fine.
La chiave: Usare il telefono o le riunioni faccia a faccia quando la conversazione è complessa, sensibile o emotiva. Le comunicazioni digitali sono per i promemoria, gli inviti alle riunioni, i fatti e le questioni non sensibili.
Conclusione
Se ci sono problemi di performance, drammi sul posto di lavoro o comportamenti dirompenti nel vostro posto di lavoro, è perché è stato permesso. Evitare le conversazioni difficili provoca una cultura della disfunzione che colpisce ogni aspetto del business.
Marlene Chism è un consulente, speaker internazionale e autore di “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) e “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) e un professionista avanzato di Narrative Coaching. Collegati con Chism tramite LinkedIn, Facebook e Twitter e su MarleneChism.com
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