Jos organisaatiossasi on konfliktiherkkä henkilö, joka aiheuttaa häiriöitä, joissa tiimin jäsenet kävelevät munankuorilla, hänen esimiehensä saattaa pyytää valmennusta konfliktiherkälle henkilölle.
Ennen kuin suostut myöntymään, mieti, että ongelmaa ei ole määritetty täsmällisesti.
Ristiriitaiseen henkilöön on vain yksi syy, miksi hän tekee sitä, mitä hän tekee: siksi, että se toimii. Ja syy siihen, miksi se toimii, on se, että konfliktiherkän henkilön esimies on kieltäytynyt käymästä vaikeaa keskustelua.
Tässä on kolme merkkiä, jotka viittaavat konfliktien välttelyyn sekä toimintahäiriöiseen ajattelutapaan, tarvittavaan mielenmuutokseen ja avaimeen menestykseen.
Identiteetti
Johtamiskäyttäytyminen liittyy läheisesti identiteettiin. Monet johtajat samaistuvat siihen, että he ovat mukavia. Vaihda sana kiva ystävälliseen tai tasapäiseen, ja nämä termit määrittelevät identiteetin, jota mitataan miellyttävyydellä. Ainoa ongelma on, kun johtajan tarve olla pidetty ohittaa päätöksen olla kunnioitettu. Kyseinen johtaja vain nyökyttelee myöntyvästi, rauhoittelee tai siirtää shakkinappuloita kompensoidakseen draamaa – kaikkea muuta kuin aloittaa keskustelun, joka saattaisi laukaista vihaa tai muita epämiellyttäviä tunteita.
Häiriöinen ajattelutapa: Äskettäin eräs asiakas sanoi minulle: ”Kävin juuri keskustelun ehdottamallasi tavalla, mutta se ei ollut hyvä”. Hänen ajattelutapansa oli, että jos työntekijä suuttuu, loukkaantuu tai loukkaantuu, keskustelun on täytynyt olla huono. Sanoin hänelle: ”Ei välttämättä.” Hyvän keskustelun merkki on se, kun käyttäytyminen muuttuu.”
Mielenmuutos: Siirry mukavuudenhalusta rohkeuden haluun. Vaikeissa keskusteluissa sekä esimies että työntekijä kokevat jonkin verran epämukavuutta. Kun kyse on kasvusta, mukavuus ei ole vaatimus, mutta rohkeus on.
Avain: Älä lähde nolaamaan, opettamaan tai ruksimaan. Omista osuutesi huonon suorituksen sallimisessa. Aseta aikomus auttaa kyseistä henkilöä kasvamaan ja tarjoa työkalut kurssin korjaamiseen ja vastuuvelvollisuuteen.
Viha ja katkeruus
Työntekijän käyttäytymisen ottaminen henkilökohtaisesti johtaa voimakkaisiin tunteisiin. Eräs korkean tason johtaja otti yhteyttä ja kysyi, pitäisikö hänen vain alentaa odotuksiaan suorituskyvyttömiä kohtaan. Hänen ongelmansa oli, että hän yritti olla vähemmän kriittinen ja tuomitseva. Hänen mielestään jotkut hänen työntekijöistään eivät yksinkertaisesti olleet suorituskeskeisiä. Ongelma ei ollut hänen vihassaan, vaan hänen oletuksissaan.
Häiriöinen ajattelutapa: Uskomus, että työntekijä ei ole kunnianhimoinen, ei välitä tai ei ole halukas, sulkee uteliaisuuden ja tutkimisen. Jos johtaja uskoo olettamuksiin, siitä seuraa nopeasti vihaa ja mielipahaa. Viha ei ole ongelma. Ongelma on virheellisissä oletuksissa.
Mielenmuutos: Mielenmuutos on sen ymmärtäminen, että suorituskykyyn ja käyttäytymiseen liittyvät ongelmat juontavat juurensa johonkin viidestä alueesta: selkeys, prioriteetit, resurssit, taidot tai halukkuus.
Avain: Ajattele kuin konsultti ja kyseenalaista oletukset. Sinun on kuunneltava syitä (tai tekosyitä), joita työntekijä esittää sinulle, jotta voit paikallistaa perimmäisen ongelman. Jos ongelmana on selkeys, tärkeysjärjestys tai resurssit, on esimiehen tehtävä tarjota valmennusta tai apua. Jos ongelma on taidoissa, kyse on joko koulutuksesta tai huonoista palkkauskäytännöistä. Voit korjata kaikki ongelmat paitsi halukkuuden.
Digitaalinen viestintä
Sähköposti ja tekstiviestit ovat tehneet välttelystä ja aggressiivisuudesta helpompaa kuin koskaan. Monet johtajat piiloutuvat nykyään sähköpostin turvallisuuden taakse sen sijaan, että kohtaisivat tärkeän asian avoimesti ja henkilökohtaisesti. (Olen kauhistunut tekstiviesteistä ja sähköpostiviesteistä, joita olen nähnyt menevän edestakaisin kollegoiden ja liikekumppaneiden kesken.)
Kun valmensin toista osapuolta lopettamaan sähköpostiviestittelyn ja pyytämään henkilökohtaista tai puhelinkeskustelua, sävy ja peli muuttuivat totaalisesti.
Häiriöinen ajattelutapa: Kiireiset johtajat ajattelevat usein, että sähköposti on nopea ja auttaa saamaan asian pois päiväjärjestyksestä. Mitä he eivät ole ottaneet huomioon, on se emotionaalinen rasitus ja ongelmien ja väärinkäsitysten korjaamiseen käytetty aika, joka olisi voitu saada aikaan yhdellä puhelinsoitolla.
Mielenmuutos: Kun olet epävarma, vastaa puhelimeen. Tehokkuuden ja tehokkuuden välillä on ero. Tehokas mutta ei tehokas luo lopulta vain tehottomuutta.
Avain: Käytä puhelinta tai henkilökohtaisia tapaamisia, kun keskustelu on monimutkainen, arkaluonteinen tai tunteisiin vetoava. Digitaalinen viestintä on tarkoitettu muistutuksiin, kokouskutsuihin, tosiasioihin ja ei-herkkiin asioihin.
Johtopäätös
Jos työpaikallasi on suoritusongelmia, työpaikkadraamaa tai häiritsevää käyttäytymistä, se johtuu siitä, että se on sallittu. Vaikeiden keskustelujen välttäminen aiheuttaa toimintahäiriöiden kulttuurin, joka vaikuttaa liiketoiminnan kaikkiin osa-alueisiin.
Marlene Chism on konsultti, kansainvälinen puhuja ja kirjojen ”Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), ”No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) ja ”7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) kirjoittaja sekä narratiivisen valmennuksen edistynyt harjoittaja. Pidä yhteyttä Chismiin LinkedInin, Facebookin ja Twitterin kautta sekä osoitteessa MarleneChism.com
Jos pidit tästä artikkelista, tilaa SmartBriefin ilmaiset sähköpostiviestit johtajuudesta, urakehityksestä ja henkilöstöhallinnosta SmartBriefin yli 200 alan uutiskirjeen joukosta.