Als er in uw organisatie een persoon met een hoog conflict is die een verstoring veroorzaakt waarbij teamleden op eierschalen lopen, kan zijn baas vragen om coaching voor de persoon met het hoge conflict.
Voordat u ja zegt, moet u bedenken dat het probleem niet nauwkeurig is gedefinieerd.
Er is maar één reden waarom de persoon met het hoge conflict doet wat hij doet: omdat het werkt. En de reden dat het werkt, is omdat de manager van de persoon met een hoog conflict heeft geweigerd een moeilijk gesprek te voeren.
Hier zijn drie tekenen die wijzen op conflictaversie, evenals de disfunctionele mentaliteit, de benodigde mind shift, en de sleutel tot succes.
Identiteit
Gedrag van leiderschap is nauw verbonden met identiteit. Veel leiders identificeren zich met aardig zijn. Verander het woord aardig in amicaal of gelijkmoedig, en deze termen definiëren een identiteit die wordt gemeten aan de hand van sympathie. Het enige probleem is wanneer de behoefte van een manager om aardig gevonden te worden de beslissing om gerespecteerd te worden overstemt. Die leider knikt gewoon instemmend, sust of verplaatst de schaakstukken om het drama te compenseren — alles behalve een gesprek beginnen dat woede of andere ongemakkelijke emoties zou kunnen losmaken.
De disfunctionele mentaliteit: Onlangs zei een cliënt tegen me: “Ik heb net een gesprek gehad zoals je voorstelde, maar het was niet goed.” Haar mindset was dat als de werknemer boos, gekwetst of beledigd wordt, dat het dan wel een slecht gesprek moet zijn geweest. Ik zei haar: “Niet noodzakelijk.” Het teken van een goed gesprek is wanneer het gedrag verandert.
De mind shift: Verschuiving van het verlangen naar comfort naar het verlangen naar moed. In moeilijke gesprekken zullen zowel manager als werknemer enig ongemak ervaren. Als het op groei aankomt, is comfort geen vereiste, maar moed wel.
De sleutel: Probeer je niet in verlegenheid te brengen, een lesje te leren of een hokje af te vinken. Wees je bewust van de rol die je hebt gespeeld bij het toestaan van slechte prestaties. Zet de intentie om die persoon te helpen groeien, en bied de hulpmiddelen voor koerscorrectie en verantwoording.
Woede en wrok
Het gedrag van werknemers persoonlijk nemen leidt tot sterke emoties. Een leider op hoog niveau vroeg of ze haar verwachtingen van niet-presteerders moest verlagen. Haar probleem was dat ze probeerde minder kritisch en minder veroordelend te zijn. In haar ogen waren sommige van haar medewerkers gewoon niet prestatiegericht. Het probleem was niet haar woede, het waren haar veronderstellingen.
De disfunctionele denkrichting: De overtuiging dat de werknemer niet ambitieus is, er niet om geeft of niet bereid is, sluit nieuwsgierigheid en onderzoek af. Als de leider aannames gelooft, volgt al snel boosheid en wrok. Woede is niet het probleem. Het probleem zit in de verkeerde veronderstellingen.
De gedachtenverschuiving: De mind shift is te begrijpen dat prestatie- en gedragsproblemen geworteld zijn in een van de vijf gebieden: duidelijkheid, prioriteiten, middelen, vaardigheden of bereidheid.
De sleutel: Denk als een consultant en stel aannames ter discussie. U moet luisteren naar de redenen (of excuses) die een werknemer u geeft met het doel de kern van het probleem vast te stellen. Als het probleem duidelijkheid, prioriteit of middelen is, is het de taak van de manager om coaching of hulp te bieden. Als het probleem de vaardigheden zijn, dan is het ofwel een kwestie van opleiding of een kwestie van slechte aanwervingspraktijken. Je kunt elk probleem oplossen, behalve de bereidheid.
Digitale communicatie
E-mail en sms hebben vermijding en agressie makkelijker dan ooit gemaakt. Veel leiders verschuilen zich vandaag de dag achter de veiligheid van e-mail in plaats van een belangrijke kwestie frontaal en persoonlijk te confronteren. (Ik ben ontsteld over de sms’jes en e-mails die ik heen en weer heb zien gaan tussen collega’s en zakenpartners.)
Toen ik één partij coachte om te stoppen met e-mailen en vroeg om een persoonlijk of telefonisch gesprek, veranderde de toon en het spel totaal.
De disfunctionele mentaliteit: Drukke leiders denken vaak dat e-mail snel is en helpt de kwestie van het bord te krijgen. Wat ze niet hebben overwogen, is de emotionele tol en de tijd die wordt besteed aan het oplossen van problemen en misverstanden die met één telefoongesprek hadden kunnen worden bereikt.
Mind shift: Bij twijfel, pak de telefoon. Er is een verschil tussen efficiënt en effectief. Efficiënt maar niet effectief creëert uiteindelijk alleen maar inefficiëntie.
De sleutel: Gebruik de telefoon of face-to-face vergaderingen als het gesprek complex, gevoelig of emotioneel is. Digitale communicatie is voor herinneringen, uitnodigingen voor vergaderingen, feiten en niet-gevoelige kwesties.
Conclusie
Als er prestatieproblemen, drama op de werkplek of verstorend gedrag op uw werkplek zijn, komt dat omdat het is toegestaan. Het vermijden van moeilijke gesprekken veroorzaakt een cultuur van disfunctioneren die elk aspect van het bedrijfsleven beïnvloedt.
Marlene Chism is consultant, internationaal spreker en de auteur van “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) en “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) en een gevorderde beoefenaar van Narrative Coaching. Maak contact met Chism via LinkedIn, Facebook en Twitter en op MarleneChism.com
Als je van dit artikel hebt genoten, meld je dan aan voor SmartBrief’s gratis e-mails over leiderschap, loopbaanontwikkeling en HR, onder SmartBrief’s meer dan 200 branchegerichte nieuwsbrieven.