Se na sua organização há uma pessoa com alto conflito causando transtorno onde os membros da equipe andam sobre casca de ovo, seu chefe pode solicitar coaching para o indivíduo com alto conflito.
Antes de dizer sim, considere que o problema não foi definido com precisão.
Existe apenas uma razão para a pessoa com alto conflito fazer o que ela faz: porque funciona. E a razão porque funciona é porque o gerente da pessoa em situação de alto conflito recusou-se a ter uma conversa difícil.
Aqui estão três sinais que indicam aversão ao conflito, bem como a mentalidade disfuncional, a mudança mental necessária e a chave para o sucesso.
Identidade
O comportamento de liderança está intrinsecamente ligado à identidade. Muitos líderes se identificam com ser simpáticos. Mude a palavra nice para amicable ou even-keeled, e esses termos definem uma identidade que é medida pela simpatia. O único problema é quando a necessidade de se gostar de um gerente se sobrepõe à decisão de ser respeitado. Esse líder simplesmente acena com a cabeça, apazigua ou move as peças de xadrez para compensar o drama — qualquer coisa, menos iniciar uma conversa que possa fazer desencadear raiva ou outras emoções desconfortáveis.
A mentalidade disfuncional: Recentemente um cliente disse-me: “Acabei de ter uma conversa como sugeriu, mas não foi boa.” A sua mentalidade era que se o funcionário se zangasse, magoasse ou ofendesse, então deve ter sido uma má conversa. Eu disse-lhe: “Não necessariamente.” O sinal de uma boa conversa é quando o comportamento muda.
A mudança de mentalidade: Mudança do desejo de conforto para o desejo de coragem. Em conversas difíceis, tanto o gerente quanto o funcionário sentirão algum desconforto. Quando se trata de crescimento, conforto não é uma exigência, mas coragem é.
A chave: Não se ponha a envergonhar, dê uma lição ou marque a caixa. Seja dono do papel que você desempenhou ao permitir um mau desempenho. Defina a intenção de ajudar esse indivíduo a crescer, e forneça as ferramentas para a correção do curso e responsabilidade.
Anger e ressentimento
Comportamentos pessoais dos funcionários levam a emoções fortes. Uma líder de alto nível se aproximou, perguntando se ela deveria apenas diminuir suas expectativas em relação aos não-performaceiros. Seu problema era que ela estava tentando ser menos crítica e menos julgadora. Em sua mente, alguns de seus funcionários simplesmente não estavam orientados para a realização. O problema não era a raiva dela, eram as suas suposições.
A mentalidade disfuncional: A crença de que o empregado não é ambicioso, não se importa ou não está disposto a fechar a curiosidade e investigação. Se o líder acredita em suposições, a raiva e o ressentimento seguem rapidamente. A raiva não é o problema. O problema está nas suposições erradas.
A mudança de mentalidade: A mudança da mente é compreender que as questões de desempenho e comportamento estão enraizadas numa de cinco áreas: clareza, prioridades, recursos, habilidades ou vontade.
A chave: Pense como um consultor e questione suposições. Você deve ouvir as razões (ou desculpas) que um funcionário lhe dá com o propósito de identificar a questão de raiz. Se o problema for clareza, prioridade ou recursos, é tarefa do gerente oferecer coaching ou assistência. Se o problema é a habilidade, então é uma questão de treinamento ou uma questão de más práticas de contratação. Você pode corrigir todos os problemas, exceto a disposição.
Comunicações digitais
Email e mensagens de texto tornaram a evasão e a agressão mais fácil do que nunca. Muitos líderes de hoje se escondem atrás da segurança do e-mail, em vez de enfrentar um assunto importante de frente e pessoalmente. (Fiquei horrorizado com as mensagens de texto e e-mails que vi indo e voltando entre colegas e parceiros de negócios)
Quando treinei uma das partes para parar de enviar e-mails e solicitar conversas presenciais ou telefônicas, o tom e o jogo mudou totalmente.
A mentalidade disfuncional: Líderes ocupados muitas vezes pensam que o e-mail é rápido e ajuda a tirar o problema do prato. O que eles não consideraram é o custo emocional e o tempo gasto para corrigir problemas e mal-entendidos que poderiam ter sido alcançados com um telefonema.
Mind shift: Quando em dúvida, pegue o telefone. Há uma diferença entre eficiente e eficaz. Eficiente mas não eficaz só cria ineficiência no final.
A chave: Use o telefone ou reuniões cara a cara quando a conversa é complexa, sensível ou emocional. As comunicações digitais são para lembretes, convites para reuniões, factos e questões não sensíveis.
Conclusão
Se existem problemas de desempenho, drama no local de trabalho ou comportamentos perturbadores no seu local de trabalho, é porque foi permitido. Evitar conversas difíceis causa uma cultura de disfunção que afeta todos os aspectos do negócio.
Marlene Chism é consultora, palestrante internacional e autora de “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) e “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) e uma praticante avançada de Narrative Coaching. Ligue-se ao Chism via LinkedIn, Facebook e Twitter e em MarleneChism.com
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