Como saber quando seus gerentes são adversos ao conflito

Se na sua organização há uma pessoa com alto conflito causando transtorno onde os membros da equipe andam sobre casca de ovo, seu chefe pode solicitar coaching para o indivíduo com alto conflito.

Antes de dizer sim, considere que o problema não foi definido com precisão.

Existe apenas uma razão para a pessoa com alto conflito fazer o que ela faz: porque funciona. E a razão porque funciona é porque o gerente da pessoa em situação de alto conflito recusou-se a ter uma conversa difícil.

Aqui estão três sinais que indicam aversão ao conflito, bem como a mentalidade disfuncional, a mudança mental necessária e a chave para o sucesso.

Identidade

O comportamento de liderança está intrinsecamente ligado à identidade. Muitos líderes se identificam com ser simpáticos. Mude a palavra nice para amicable ou even-keeled, e esses termos definem uma identidade que é medida pela simpatia. O único problema é quando a necessidade de se gostar de um gerente se sobrepõe à decisão de ser respeitado. Esse líder simplesmente acena com a cabeça, apazigua ou move as peças de xadrez para compensar o drama — qualquer coisa, menos iniciar uma conversa que possa fazer desencadear raiva ou outras emoções desconfortáveis.

A mentalidade disfuncional: Recentemente um cliente disse-me: “Acabei de ter uma conversa como sugeriu, mas não foi boa.” A sua mentalidade era que se o funcionário se zangasse, magoasse ou ofendesse, então deve ter sido uma má conversa. Eu disse-lhe: “Não necessariamente.” O sinal de uma boa conversa é quando o comportamento muda.

A mudança de mentalidade: Mudança do desejo de conforto para o desejo de coragem. Em conversas difíceis, tanto o gerente quanto o funcionário sentirão algum desconforto. Quando se trata de crescimento, conforto não é uma exigência, mas coragem é.

A chave: Não se ponha a envergonhar, dê uma lição ou marque a caixa. Seja dono do papel que você desempenhou ao permitir um mau desempenho. Defina a intenção de ajudar esse indivíduo a crescer, e forneça as ferramentas para a correção do curso e responsabilidade.

Anger e ressentimento

Comportamentos pessoais dos funcionários levam a emoções fortes. Uma líder de alto nível se aproximou, perguntando se ela deveria apenas diminuir suas expectativas em relação aos não-performaceiros. Seu problema era que ela estava tentando ser menos crítica e menos julgadora. Em sua mente, alguns de seus funcionários simplesmente não estavam orientados para a realização. O problema não era a raiva dela, eram as suas suposições.

A mentalidade disfuncional: A crença de que o empregado não é ambicioso, não se importa ou não está disposto a fechar a curiosidade e investigação. Se o líder acredita em suposições, a raiva e o ressentimento seguem rapidamente. A raiva não é o problema. O problema está nas suposições erradas.

A mudança de mentalidade: A mudança da mente é compreender que as questões de desempenho e comportamento estão enraizadas numa de cinco áreas: clareza, prioridades, recursos, habilidades ou vontade.

A chave: Pense como um consultor e questione suposições. Você deve ouvir as razões (ou desculpas) que um funcionário lhe dá com o propósito de identificar a questão de raiz. Se o problema for clareza, prioridade ou recursos, é tarefa do gerente oferecer coaching ou assistência. Se o problema é a habilidade, então é uma questão de treinamento ou uma questão de más práticas de contratação. Você pode corrigir todos os problemas, exceto a disposição.

Comunicações digitais

Email e mensagens de texto tornaram a evasão e a agressão mais fácil do que nunca. Muitos líderes de hoje se escondem atrás da segurança do e-mail, em vez de enfrentar um assunto importante de frente e pessoalmente. (Fiquei horrorizado com as mensagens de texto e e-mails que vi indo e voltando entre colegas e parceiros de negócios)

Quando treinei uma das partes para parar de enviar e-mails e solicitar conversas presenciais ou telefônicas, o tom e o jogo mudou totalmente.

A mentalidade disfuncional: Líderes ocupados muitas vezes pensam que o e-mail é rápido e ajuda a tirar o problema do prato. O que eles não consideraram é o custo emocional e o tempo gasto para corrigir problemas e mal-entendidos que poderiam ter sido alcançados com um telefonema.

Mind shift: Quando em dúvida, pegue o telefone. Há uma diferença entre eficiente e eficaz. Eficiente mas não eficaz só cria ineficiência no final.

A chave: Use o telefone ou reuniões cara a cara quando a conversa é complexa, sensível ou emocional. As comunicações digitais são para lembretes, convites para reuniões, factos e questões não sensíveis.

Conclusão

Se existem problemas de desempenho, drama no local de trabalho ou comportamentos perturbadores no seu local de trabalho, é porque foi permitido. Evitar conversas difíceis causa uma cultura de disfunção que afeta todos os aspectos do negócio.

Marlene Chism é consultora, palestrante internacional e autora de “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) e “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) e uma praticante avançada de Narrative Coaching. Ligue-se ao Chism via LinkedIn, Facebook e Twitter e em MarleneChism.com

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