Si en su organización hay una persona altamente conflictiva que causa trastornos en los que los miembros del equipo caminan sobre cáscaras de huevo, es posible que su jefe solicite entrenamiento para el individuo altamente conflictivo.
Antes de decir que sí, considere que el problema no ha sido definido con precisión.
Sólo hay una razón por la que la persona altamente conflictiva hace lo que hace: porque funciona. Y la razón por la que funciona es porque el gerente de la persona altamente conflictiva se ha negado a tener una conversación difícil.
Aquí hay tres señales que indican aversión al conflicto, así como la mentalidad disfuncional, el cambio mental necesario y la clave del éxito.
Identidad
El comportamiento de liderazgo está intrínsecamente ligado a la identidad. Muchos líderes se identifican con ser amables. Cambie la palabra simpático por amistoso o ecuánime, y esos términos definen una identidad que se mide por la simpatía. El único problema es cuando la necesidad de un directivo de caer bien anula la decisión de ser respetado. Ese líder se limita a asentir, a apaciguar o a mover las piezas de ajedrez para compensar el drama, cualquier cosa menos iniciar una conversación que pueda desencadenar la ira u otras emociones incómodas.
La mentalidad disfuncional: Recientemente un cliente me dijo: «Acabo de tener una conversación como usted sugirió, pero no fue buena». Su mentalidad era que si el empleado se enfada, se siente herido o se ofende, entonces debe haber sido una mala conversación. Le dije: «No necesariamente». La señal de una buena conversación es cuando el comportamiento cambia.
El cambio de mentalidad: Pasar del deseo de comodidad al deseo de valor. En las conversaciones difíciles, tanto el gerente como el empleado experimentarán cierta incomodidad. Cuando se trata de crecer, la comodidad no es un requisito, pero el coraje sí.
La clave: No te propongas avergonzar, dar una lección o marcar la casilla. Asume el papel que has jugado al permitir un mal rendimiento. Establezca la intención de ayudar a esa persona a crecer y proporcione las herramientas para corregir el rumbo y rendir cuentas.
Enfado y resentimiento
Tomar los comportamientos de los empleados como algo personal conduce a emociones fuertes. Una líder de alto nivel se acercó a ella para preguntarle si debía rebajar sus expectativas con respecto a los que no cumplían. Su problema era que estaba tratando de ser menos crítica y menos crítica. En su opinión, algunos de sus empleados simplemente no estaban orientados al logro. El problema no era su enfado, sino sus suposiciones.
La mentalidad disfuncional: La creencia de que el empleado no es ambicioso, no le importa o no está dispuesto cierra la curiosidad y la investigación. Si el líder cree en las suposiciones, la ira y el resentimiento no tardan en aparecer. El enfado no es el problema. El problema está en las suposiciones erróneas.
El cambio de mentalidad: El cambio de mentalidad consiste en comprender que los problemas de rendimiento y comportamiento tienen su origen en una de las cinco áreas: claridad, prioridades, recursos, habilidades o voluntad.
La clave: Pensar como un consultor y cuestionar las suposiciones. Debe escuchar las razones (o excusas) que le da un empleado con el fin de señalar el problema de fondo. Si el problema es la claridad, la prioridad o los recursos, el trabajo del directivo es ofrecer entrenamiento o ayuda. Si el problema es de habilidades, entonces es un problema de formación o un problema de malas prácticas de contratación. Se pueden arreglar todos los problemas excepto el de la voluntad.
Comunicaciones digitales
El correo electrónico y los mensajes de texto han hecho que la evasión y la agresión sean más fáciles que nunca. Hoy en día, muchos líderes se esconden detrás de la seguridad del correo electrónico en lugar de enfrentarse a un asunto importante de frente y en persona. (Me han horrorizado los mensajes de texto y los correos electrónicos que he visto entre colegas y socios comerciales.)
Cuando enseñé a una de las partes a dejar de enviar correos electrónicos y a solicitar conversaciones en persona o por teléfono, el tono y el juego cambiaron totalmente.
La mentalidad disfuncional: Los líderes ocupados suelen pensar que el correo electrónico es rápido y ayuda a sacar el tema del plato. Lo que no tienen en cuenta es el coste emocional y el tiempo que se invierte en solucionar problemas y malentendidos que podrían haberse logrado con una llamada telefónica.
Cambio de mentalidad: En caso de duda, levante el teléfono. Hay una diferencia entre eficiente y eficaz. Ser eficiente pero no eficaz sólo crea ineficiencia al final.
La clave: Utiliza el teléfono o las reuniones presenciales cuando la conversación sea compleja, sensible o emotiva. Las comunicaciones digitales son para los recordatorios, las invitaciones a reuniones, los hechos y las cuestiones no sensibles.
Conclusión
Si hay problemas de rendimiento, dramas en el lugar de trabajo o comportamientos disruptivos en su lugar de trabajo, es porque se ha permitido. Evitar las conversaciones difíciles provoca una cultura de disfunción que afecta a todos los aspectos del negocio.
Marlene Chism es consultora, conferenciante internacional y autora de «Stop Workplace Drama» (Wiley 2011), «No-Drama Leadership» (Bibliomotion 2015) y «7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice» (Greenbranch 2018) y practicante avanzada de Coaching Narrativo. Conecte con Chism a través de LinkedIn, Facebook y Twitter y en MarleneChism.com
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