Si dans votre organisation, il y a une personne très conflictuelle qui cause des perturbations où les membres de l’équipe marchent sur des œufs, son patron peut demander un coaching pour la personne très conflictuelle.
Avant de dire oui, considérez que le problème n’a pas été défini avec précision.
Il n’y a qu’une seule raison pour laquelle la personne très conflictuelle fait ce qu’elle fait : parce que cela fonctionne. Et la raison pour laquelle cela fonctionne, c’est parce que le manager de la personne à conflit élevé a refusé d’avoir une conversation difficile.
Voici trois signes qui indiquent une aversion au conflit ainsi que l’état d’esprit dysfonctionnel, le changement d’esprit nécessaire et la clé du succès.
Identité
Le comportement de leadership est intimement lié à l’identité. De nombreux leaders s’identifient au fait d’être gentil. Remplacez le mot gentil par amical ou égalitaire, et ces termes définissent une identité qui se mesure par la sympathie. Le seul problème est lorsque le besoin d’être aimé d’un dirigeant l’emporte sur sa décision d’être respecté. Ce leader se contente de hocher la tête en signe d’accord, d’apaiser ou de déplacer les pièces d’échecs pour compenser le drame – tout sauf engager une conversation qui pourrait faire naître la colère ou d’autres émotions inconfortables.
L’état d’esprit dysfonctionnel : Récemment, un client m’a dit : « Je viens d’avoir une conversation comme vous l’avez suggéré, mais ce n’était pas bon. » Son état d’esprit était que si l’employé se met en colère, est blessé ou offensé, alors ce devait être une mauvaise conversation. Je lui ai répondu : « Pas nécessairement ». Le signe d’une bonne conversation est lorsque le comportement change.
Le changement d’esprit : Passez du désir de confort au désir de courage. Dans les conversations difficiles, le manager et l’employé ressentiront un certain inconfort. Lorsqu’il s’agit de croissance, le confort n’est pas une exigence, mais le courage l’est.
La clé : Ne cherchez pas à embarrasser, à donner une leçon ou à cocher la case. Assumez le rôle que vous avez joué en permettant une mauvaise performance. Définissez l’intention d’aider cette personne à se développer et fournissez les outils pour la correction de trajectoire et la responsabilisation.
Colère et ressentiment
Prendre les comportements des employés personnellement conduit à des émotions fortes. Une dirigeante de haut niveau m’a contacté, me demandant si elle ne devait pas simplement diminuer ses attentes envers les non-performants. Son problème était qu’elle essayait d’être moins critique et moins jugeante. Dans son esprit, certains de ses employés n’étaient tout simplement pas orientés vers la réussite. Le problème n’était pas sa colère, mais ses hypothèses.
L’état d’esprit dysfonctionnel : La croyance que l’employé n’est pas ambitieux, ne se soucie pas ou ne veut pas fermer la curiosité et l’investigation. Si le leader croit les hypothèses, la colère et le ressentiment suivent rapidement. La colère n’est pas le problème. Le problème réside dans les hypothèses erronées.
Le changement d’esprit : Le changement d’esprit consiste à comprendre que les problèmes de performance et de comportement trouvent leur origine dans l’un des cinq domaines suivants : clarté, priorités, ressources, compétences ou volonté.
La clé : Pensez comme un consultant et remettez en question les hypothèses. Vous devez écouter les raisons (ou les excuses) qu’un employé vous donne dans le but de mettre le doigt sur le problème de fond. Si le problème est la clarté, la priorité ou les ressources, c’est au manager d’offrir un coaching ou une assistance. Si le problème est lié aux compétences, il s’agit alors soit d’un problème de formation, soit d’un problème de mauvaises pratiques d’embauche. Vous pouvez régler tous les problèmes, sauf celui de la volonté.
Communications numériques
Le courrier électronique et les textos ont rendu l’évitement et l’agression plus faciles que jamais. De nombreux dirigeants d’aujourd’hui se cachent derrière la sécurité du courrier électronique plutôt que de confronter un problème important en face et en personne. (J’ai été consterné par les textes et les courriels que j’ai vus aller et venir entre collègues et partenaires commerciaux.)
Lorsque j’ai coaché une partie pour qu’elle cesse d’envoyer des courriels et demande des conversations en personne ou par téléphone, le ton et le jeu ont totalement changé.
L’état d’esprit dysfonctionnel : Les dirigeants occupés pensent souvent que les courriels sont rapides et permettent d’évacuer le problème. Ce qu’ils n’ont pas considéré, c’est la charge émotionnelle et le temps passé à régler des problèmes et des malentendus qui auraient pu être accomplis avec un appel téléphonique.
Changement d’esprit : En cas de doute, prenez le téléphone. Il y a une différence entre efficace et efficient. Efficient mais pas efficace ne fait que créer de l’inefficacité au final.
La clé : Utilisez le téléphone ou les réunions en face à face lorsque la conversation est complexe, sensible ou émotionnelle. Les communications numériques sont destinées aux rappels, aux invitations à des réunions, aux faits et aux questions non sensibles.
Conclusion
S’il y a des problèmes de performance, des drames sur le lieu de travail ou des comportements perturbateurs sur votre lieu de travail, c’est parce que cela a été autorisé. Éviter les conversations difficiles entraîne une culture de dysfonctionnement qui affecte tous les aspects de l’entreprise.
Marlene Chism est consultante, conférencière internationale et auteur de « Stop Workplace Drama » (Wiley 2011), « No-Drama Leadership » (Bibliomotion 2015) et « 7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice » (Greenbranch 2018) et praticienne avancée du coaching narratif. Connectez-vous avec Chism via LinkedIn, Facebook et Twitter et sur MarleneChism.com
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