Ha a szervezetedben van egy konfliktuskerülő személy, aki zavarokat okoz, ahol a csapattagok tojáshéjon járnak, a főnöke kérheti a konfliktuskerülő személy coachingját.
Mielőtt igent mondasz, vedd figyelembe, hogy a problémát nem határozták meg pontosan.
A konfliktuskerülő személy csak egyetlen okból teszi, amit csinál: mert ez működik. És azért működik, mert a nagy konfliktusokkal küzdő személy vezetője elutasította a nehéz beszélgetést.
Itt van három jel, amely a konfliktuskerülésre utal, valamint a diszfunkcionális gondolkodásmódra, a szükséges tudatváltásra és a siker kulcsára.
Identitás
A vezetői magatartás szorosan összefügg az identitással. Sok vezető azzal azonosul, hogy kedves. Cseréljük ki a kedves szót barátságosra vagy kiegyenlítettre, és ezek a kifejezések egy olyan identitást határoznak meg, amelyet a szimpatizálhatósággal mérnek. Az egyetlen probléma az, amikor a vezetőnek az az igénye, hogy kedveljék, felülírja azt a döntését, hogy tiszteljék. Ez a vezető egyszerűen egyetértően bólogat, megnyugtat, vagy mozgatja a sakkfigurákat, hogy kompenzálja a drámát — bármit, csak ne kezdeményezzen olyan beszélgetést, amely esetleg haragot vagy más kellemetlen érzelmeket vált ki.
A diszfunkcionális gondolkodásmód: Nemrégiben egy ügyfél azt mondta nekem: “Épp most folytattam egy beszélgetést, ahogy javasoltad, de nem volt jó”. A gondolkodásmódja az volt, hogy ha az alkalmazott dühös, sértett vagy sértett lesz, akkor biztosan rossz beszélgetés volt. Azt mondtam neki: “Nem feltétlenül”. A jó beszélgetés jele, ha a viselkedés megváltozik.”
A gondolkodásmód változása: Váltsunk át a kényelem utáni vágyról a bátorság utáni vágyra. A nehéz beszélgetések során mind a vezető, mind a munkavállaló tapasztalni fog némi kellemetlenséget. Amikor a növekedésről van szó, a kényelem nem követelmény, a bátorság viszont igen.
A kulcs: Ne azt tűzzük ki célul, hogy zavarba hozzuk, leckét adjunk vagy kipipáljuk. Sajátítsd el a szerepet, amit játszottál abban, hogy lehetővé tetted a rossz teljesítményt. Tűzzük ki azt a szándékot, hogy segítünk az illetőnek fejlődni, és adjuk meg az eszközöket a pályakorrekcióhoz és az elszámoltathatósághoz.
Harag és neheztelés
A munkavállaló viselkedésének magunkra vétele erős érzelmekhez vezet. Egy magas rangú vezető azzal a kérdéssel kereste meg, hogy nem kellene-e egyszerűen csökkentenie az elvárásait a nem teljesítőkkel szemben. Az volt a problémája, hogy megpróbált kevésbé kritikus és kevésbé ítélkező lenni. Szerinte néhány alkalmazottja egyszerűen nem volt teljesítményorientált. Nem a haragja volt a probléma, hanem a feltételezései.”
A diszfunkcionális gondolkodásmód: Az a meggyőződés, hogy az alkalmazott nem ambiciózus, nem érdekli vagy nem hajlandó, elzárja a kíváncsiságot és a vizsgálódást. Ha a vezető elhiszi a feltételezéseket, gyorsan harag és neheztelés következik. Nem a harag a probléma. A probléma a hibás feltételezésekben van.
A tudatváltás: Az elmeváltás lényege annak megértése, hogy a teljesítmény- és viselkedési problémák öt terület egyikében gyökereznek: tisztánlátás, prioritások, erőforrások, készségek vagy hajlandóság.
A kulcs: Gondolkodjon úgy, mint egy tanácsadó, és kérdőjelezze meg a feltételezéseket. Meg kell hallgatnia az okokat (vagy kifogásokat), amelyeket a munkavállaló mond, hogy pontosan beazonosíthassa a gyökérproblémát. Ha a probléma az áttekinthetőséggel, a prioritással vagy az erőforrásokkal kapcsolatos, a vezető feladata, hogy coachingot vagy segítséget kínáljon. Ha a probléma a készségekkel kapcsolatos, akkor vagy a képzéssel, vagy a rossz felvételi gyakorlattal kapcsolatos kérdésről van szó. Minden problémát meg lehet oldani, kivéve a hajlandóságot.”
Digitális kommunikáció
Az e-mail és az sms minden eddiginél könnyebbé tette az elkerülést és az agressziót. Sok vezető manapság inkább az e-mail biztonsága mögé bújik, minthogy nyíltan és személyesen szembesüljön egy fontos kérdéssel. (Megdöbbentek azok az SMS-ek és e-mailek, amelyeket kollégák és üzleti partnerek között láttam ide-oda járkálni.)
Amikor az egyik felet felkészítettem arra, hogy hagyja abba az e-mailezést, és kérjen személyes vagy telefonos beszélgetést, a hangnem és a játék teljesen megváltozott.
A diszfunkcionális gondolkodásmód: Az elfoglalt vezetők gyakran úgy gondolják, hogy az e-mail gyors, és segít levenni a problémát a napirendről. Amit nem vesznek figyelembe, az az érzelmi áldozat és a problémák és félreértések kijavítására fordított idő, amit egy telefonhívással is el lehetett volna érni.
Gondolatváltás: Ha kétségeid vannak, vedd fel a telefont. Van különbség a hatékony és az eredményes között. A hatékony, de nem hatékony csak eredménytelenséget eredményez a végén.
A kulcs: Használja a telefont vagy a személyes találkozókat, ha a beszélgetés összetett, érzékeny vagy érzelmes. A digitális kommunikáció az emlékeztetőkre, találkozómeghívásokra, tényekre és nem érzékeny kérdésekre való.
Következtetés
Ha a munkahelyén teljesítményproblémák, munkahelyi drámák vagy bomlasztó viselkedések vannak, az azért van, mert ezt megengedték. A nehéz beszélgetések elkerülése a működési zavarok kultúráját okozza, amely az üzleti élet minden területére kihat.
Marlene Chism tanácsadó, nemzetközi előadó, a “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), a “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) és a “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) című könyvek szerzője, valamint a narratív coaching haladó gyakorlója. Chismmel a LinkedIn-en, a Facebookon és a Twitteren, valamint a MarleneChism.com
Ha tetszett ez a cikk, iratkozzon fel a SmartBrief több mint 200 iparági hírlevele közül a SmartBrief vezetéssel, karrierfejlesztéssel és HR-rel kapcsolatos ingyenes e-mailjeire.