Jeśli w twojej organizacji jest osoba o wysokim poziomie konfliktu powodująca zakłócenia, w których członkowie zespołu chodzą jak na jajkach, jej szef może poprosić o coaching dla osoby o wysokim poziomie konfliktu.
Zanim powiesz „tak”, rozważ, że problem nie został dokładnie zdefiniowany.
Jest tylko jeden powód, dla którego osoba o wysokim poziomie konfliktu robi to, co robi: ponieważ to działa. A powodem, dla którego to działa, jest to, że menedżer osoby o wysokim poziomie konfliktów odmówił przeprowadzenia trudnej rozmowy.
Oto trzy znaki wskazujące na niechęć do konfliktów, a także dysfunkcyjny sposób myślenia, potrzebna zmiana sposobu myślenia i klucz do sukcesu.
Tożsamość
Zachowania przywódcze są ściśle związane z tożsamością. Wielu liderów identyfikuje się z byciem miłym. Zamień słowo „miły” na „ugodowy” lub „równy”, a te terminy zdefiniują tożsamość, której miarą jest sympatyczność. Jedynym problemem jest sytuacja, w której potrzeba bycia lubianym bierze górę nad decyzją o byciu szanowanym. Taki lider po prostu przytakuje w zgodzie, uspokaja lub przesuwa figury szachowe, aby zrekompensować dramatyzm – wszystko, byle tylko nie rozpocząć rozmowy, która mogłaby wywołać gniew lub inne niewygodne emocje.
Dysfunkcyjny sposób myślenia: Ostatnio klientka powiedziała mi: „Właśnie przeprowadziłam rozmowę zgodnie z twoją sugestią, ale nie była ona dobra”. Jej sposób myślenia był taki, że jeśli pracownik staje się zły, zraniony lub urażony, to musiała to być zła rozmowa. Odpowiedziałem jej: „Niekoniecznie”. Znakiem dobrej rozmowy jest to, kiedy zmienia się zachowanie.
Zmiana umysłu: Przestaw się z pragnienia komfortu na pragnienie odwagi. W trudnych rozmowach zarówno menedżer, jak i pracownik będą odczuwać pewien dyskomfort. Jeśli chodzi o rozwój, wygoda nie jest wymogiem, ale odwaga tak.
Klucz: Nie nastawiaj się na zawstydzanie, dawanie lekcji czy sprawdzanie skrzynki. Przyznaj się do roli, jaką odegrałeś, pozwalając na słabe wyniki. Wyznacz intencję, aby pomóc tej osobie w rozwoju, i zapewnij narzędzia do korekty kursu i odpowiedzialności.
Złość i uraza
Branie zachowań pracowników do siebie prowadzi do silnych emocji. Lider wysokiego szczebla zwrócił się do niej z pytaniem, czy powinna po prostu obniżyć swoje oczekiwania wobec osób nie osiągających wyników. Jej problem polegał na tym, że starała się być mniej krytyczna i mniej osądzająca. Jej zdaniem, niektórzy z jej pracowników po prostu nie byli zorientowani na osiągnięcia. Problemem nie był jej gniew, ale jej założenia.
Dysfunkcyjny sposób myślenia: Przekonanie, że pracownik nie jest ambitny, nie zależy mu lub nie jest chętny, zamyka ciekawość i badanie. Jeśli lider wierzy w założenia, szybko pojawia się złość i pretensje. Złość nie jest problemem. Problem jest w błędnych założeniach.
Zmiana umysłu: Zmiana umysłu polega na zrozumieniu, że wydajność i problemy behawioralne są zakorzenione w jednym z pięciu obszarów: jasności, priorytetów, zasobów, umiejętności lub chęci.
Klucz: Myśl jak konsultant i kwestionuj założenia. Musisz wysłuchać powodów (lub wymówek), które podaje pracownik, aby wskazać problem u jego podstaw. Jeśli problemem jest jasność, priorytet lub zasoby, zadaniem menedżera jest zaoferowanie coachingu lub pomocy. Jeśli problemem są umiejętności, to jest to albo kwestia szkolenia, albo kwestia złych praktyk w zakresie zatrudniania. Można rozwiązać każdy problem z wyjątkiem chęci.
Komunikacja cyfrowa
Email i SMS-y sprawiły, że unikanie i agresja stały się łatwiejsze niż kiedykolwiek. Wielu współczesnych liderów chowa się za bezpieczną skrzynką mailową, zamiast osobiście i z góry skonfrontować się z ważną kwestią. (Byłem przerażony tekstami i e-mailami, które widziałem w rozmowach między kolegami i partnerami biznesowymi.)
Kiedy nauczyłem jedną ze stron, aby przestała wysyłać e-maile i poprosiła o rozmowę w cztery oczy lub przez telefon, ton i gra całkowicie się zmieniły.
Dysfunkcyjny sposób myślenia: Zapracowani liderzy często myślą, że poczta elektroniczna jest szybka i pomaga pozbyć się problemu z talerza. Co oni nie uważają, jest emocjonalne żniwo i czas spędzony naprawiania problemów i nieporozumień, które mogłyby być osiągnięte z jednej rozmowy telefonicznej.
Zmiana umysłu: Kiedy masz wątpliwości, podnieś słuchawkę. Istnieje różnica między wydajnym a skutecznym. Wydajne, ale nie skuteczne tylko tworzy nieefektywność w końcu.
Klucz: Korzystaj z telefonu lub spotkań twarzą w twarz, gdy rozmowa jest złożona, delikatna lub emocjonalna. Komunikacja cyfrowa służy do przypomnień, zaproszeń na spotkania, faktów i niewrażliwych kwestii.
Wnioski
Jeśli w Twoim miejscu pracy występują problemy z wydajnością, dramaty w miejscu pracy lub destrukcyjne zachowania, to dlatego, że na nie pozwalano. Unikanie trudnych rozmów powoduje powstanie kultury dysfunkcji, która wpływa na każdy aspekt biznesu.
Marlene Chism jest konsultantką, międzynarodowym mówcą i autorką książek „Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), „No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) i „7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) oraz zaawansowanym praktykiem Coachingu Narracyjnego. Połącz się z Chism poprzez LinkedIn, Facebook i Twitter oraz na stronie MarleneChism.com
Jeśli podobał Ci się ten artykuł, zapisz się na bezpłatne e-maile SmartBrief na temat przywództwa, rozwoju kariery i HR, spośród ponad 200 branżowych biuletynów SmartBrief.
.