Hvis der i din organisation er en meget konfliktfyldt person, der forårsager forstyrrelser, hvor teammedlemmerne går på æggeskaller, kan chefen måske anmode om coaching til den meget konfliktfyldte person.
Hvor du siger ja, skal du overveje, at problemet ikke er blevet defineret præcist.
Der er kun én grund til, at den meget konfliktfyldte person gør, som han/hun gør: fordi det virker. Og grunden til, at det virker, er, at lederen af den højkonfliktramte person har nægtet at have en vanskelig samtale.
Her er tre tegn, der indikerer konfliktskyhed samt den dysfunktionelle tankegang, det nødvendige tankeskift og nøglen til succes.
Identitet
Lederadfærd er uløseligt forbundet med identitet. Mange ledere identificerer sig med at være søde. Hvis man skifter ordet “flink” ud med “venligt” eller “ligefrem”, definerer disse udtryk en identitet, der måles ved hjælp af sympatiske egenskaber. Det eneste problem er, når en leders behov for at være vellidt overskygger beslutningen om at blive respekteret. Den pågældende leder nikker blot indforstået, formilder eller flytter skakbrikkerne rundt for at kompensere for dramaet – alt andet end at indlede en samtale, der kan udløse vrede eller andre ubehagelige følelser.
Den dysfunktionelle tankegang: For nylig sagde en klient til mig: “Jeg har lige haft en samtale, som du foreslog, men det var ikke godt.” Hendes tankegang var, at hvis medarbejderen bliver vred, såret eller fornærmet, så må det have været en dårlig samtale. Jeg sagde til hende: “Ikke nødvendigvis”. Tegnet på en god samtale er, når adfærden ændrer sig.
Tankeskiftet: Skift fra ønsket om komfort til ønsket om mod. I vanskelige samtaler vil både leder og medarbejder opleve en vis ubehagelighed. Når det drejer sig om vækst, er komfort ikke et krav, men det er mod et krav.
Nøglen: Du skal ikke sætte dig for at gøre dig pinlig, give en lektion eller afkrydse en kasse. Ejer den rolle, du har spillet i at tillade dårlige præstationer. Sæt dig for at hjælpe den pågældende medarbejder med at vokse, og giv redskaberne til kursskorrektion og ansvarlighed.
Vrede og vrede
At tage medarbejdernes adfærd personligt fører til stærke følelser. En leder på højt niveau henvendte sig og spurgte, om hun ikke bare skulle sænke sine forventninger til dem, der ikke præsterede. Hendes problem var, at hun forsøgte at være mindre kritisk og mindre fordømmende. Hun mente, at nogle af hendes medarbejdere simpelthen ikke var præstationsorienterede. Problemet var ikke hendes vrede, det var hendes antagelser.
Den dysfunktionelle tankegang: Den manglende holdning: Den dysfunktionelle tankegang: Troen på, at medarbejderen ikke er ambitiøs, er ligeglad eller ikke villig, lukker af for nysgerrighed og undersøgelse. Hvis lederen tror på antagelser, følger vrede og bitterhed hurtigt efter. Vrede er ikke problemet. Problemet ligger i de fejlagtige antagelser.
Det mentale skift: Det er at forstå, at præstations- og adfærdsproblemer har deres rod i et af fem områder: klarhed, prioriteter, ressourcer, færdigheder eller vilje.
Nøglen: Tænk som en konsulent, og sæt spørgsmålstegn ved antagelser. Du skal lytte til de grunde (eller undskyldninger), som en medarbejder giver dig, med det formål at finde frem til det grundlæggende problem. Hvis problemet er klarhed, prioritering eller ressourcer, er det lederens opgave at tilbyde coaching eller hjælp. Hvis problemet er færdigheder, er det enten et spørgsmål om uddannelse eller et spørgsmål om dårlig ansættelsespraksis. Du kan løse alle problemer undtagen villighed.
Digital kommunikation
E-mail og sms’er har gjort undgåelse og aggression nemmere end nogensinde før. Mange ledere i dag gemmer sig bag e-mailens sikkerhed i stedet for at konfrontere et vigtigt problem på forhånd og personligt. (Jeg har været forfærdet over de sms’er og e-mails, jeg har set gå frem og tilbage blandt kolleger og forretningspartnere.)
Da jeg coachede den ene part til at stoppe med at sende e-mails og bede om personlige eller telefoniske samtaler, ændrede tonen og spillet sig totalt.
Den dysfunktionelle tankegang: Optaget ledere tror ofte, at e-mail er hurtigt og hjælper med at få problemet af vejen. Hvad de ikke har overvejet er de følelsesmæssige omkostninger og den tid, der bruges på at løse problemer og misforståelser, som kunne have været klaret med en enkelt telefonsamtale.
Mindeskift: Når du er i tvivl, så tag telefonen. Der er en forskel mellem effektivt og virkningsfuldt. Effektivt, men ikke effektivt, skaber kun ineffektivitet i sidste ende.
Nøglen: Brug telefonen eller møder ansigt til ansigt, når samtalen er kompleks, følsom eller følelsesladet. Digital kommunikation er til påmindelser, mødeinvitationer, fakta og ikke-følsomme spørgsmål.
Slutning
Hvis der er præstationsproblemer, arbejdspladsdramatik eller forstyrrende adfærd på din arbejdsplads, er det fordi, det er blevet tilladt. Hvis man undgår vanskelige samtaler, opstår der en kultur af dysfunktion, som påvirker alle aspekter af forretningen.
Marlene Chism er konsulent, international taler og forfatter til “Stop Workplace Drama” (Wiley 2011), “No-Drama Leadership” (Bibliomotion 2015) og “7 Ways to Stop Drama in Your Healthcare Practice” (Greenbranch 2018) og en avanceret praktiker af Narrative Coaching. Kom i kontakt med Chism via LinkedIn, Facebook og Twitter og på MarleneChism.com
Hvis du nød denne artikel, kan du tilmelde dig SmartBriefs gratis e-mails om ledelse, karriereudvikling og HR blandt SmartBriefs mere end 200 branchefokuserede nyhedsbreve.